第一篇：捷龙公司2009年工作总结

捷龙公司年终工作总结暨2010年工作展望

今年在总公司正确领导和全司员工的共同努力下，克服燃油价格大幅上涨、金融风暴等客观因素影响，在总公司及时调整了公司新的领导班子，在坚持以项目制管理为抓手，以体制突破激活机制的总体指导思想，全面推动公司的各项改革和整改措施的到位。初步实现了第一阶段的经营目标和减亏目标，但是捷龙公司目前依然没有彻底走出亏损困境，经营形势还相当严峻。下面就2009年主要经营指标进行分析和提出工作措施。

一、主要经营指标完成情况

捷龙今年营业额1850万，亏损55万。其中武广公司营业额817万，亏损约63万；大件公司营业额135万，利润4万；捷海公司营业额约73万，利润约10.6万；快运公司营业额约687万，亏损25万元。

二、今年主要工作措施

1、继续坚定不移的执行以体制突破激活机制的总体指导思想，推动各项改革措施到位。

解放思想，转变观念以体制突破激活机制的新思维来改革创新公司的经营思路和管理模式，对内要多形式的盘活现有资源，对外要全方位的整合社会资源，要从根本上实现体制和机制的创新。以捷龙品牌为资源，模拟股份制形式按照全新体制和机制运作。实行自主经营、独立核算、自负盈亏、风险共担，确保应缴款，严格按月考核兑现的经营管理模式不动摇，在全新的体制机制上打破常规做好文章，在专线运作上引进加盟挂靠经营形式取得了一定成效，现已加盟上海、广州、长沙、山东等多家专线；同时在专线加盟的基础上进行项目加盟，给公司带来了新的利润增长点。

大件项目是捷龙公司实现效益的新增长点，是一个亮点工程，要用全新体制和机制来打造，鼓励多种形式参与，要以宝桥、精工订单为契机，以新的激励政策和考核办法充分激活员工的积极性，只要有利于企业发展，员工待遇的提高可以解放思想，冲破俗套大胆去干

努力去实践。

2、加大市场开发力度，提高创收盈利能力

以项目订单为突破口，促进货源结构的调整，努力提高创收和盈利能力。公司市场部要积极转变营销策略，勇于开拓改变单一开发市场的营销定式，导入市场机制和激励机制，倡导灵活多样的合作开发形式，鼓励广大员工积极开拓市场，多元化整合社会资源。市场发展部要充分发挥其营销策划，管理监督，组织实施之功能，营销一批货物质量较高且相对集中，维护及中转成本较低，货源流向相对定向的稳定客户和货物结构合理的订单。大件项目一是要针对宝桥、精工两个订单不断做大、做强、做长远，要把份额做足；二是要不断开拓大件市场，要学会借船出海，整合社会资源，做成真正意义的大件公司；三是打造精品专线。专线的发展要借鉴以前的经验和教训，要以项目订单为纽带，盘活现有资源和引进社会资源（人、财、物）两条腿走路的办法，要以全新的体制和机制创新的办法，发展打造专线。

3、强化营收管理力度，提高资金周转率

营收是当前公司的重要工作之一，没有资金链的保证，再好的经营目标和美好的愿望都将无法得以兑现。资金问题已是长期困扰公司发展的关键。创收和清收两手抓是当务之急。一是建立营收长效机制，把清收工作作为常年日常工作重点常抓不懈使之常态化；二是发挥营收部的作用，确保应收帐款的入库率，严格考核兑现。三是认真总结前阶段应收帐款的经验和教训，树立长效意识，坚持摒弃重创收，轻营收的观点，要把营收的基础工作如日清月结，对帐消帐，货损货差处理，货到收款，回单及相关凭证管理和归档等作为日常检查监控考核之目标狠抓落实长抓不懈。

4、进一步完善和细化岗位职责和工作流程，强化检查，控制监督考核力度。

工作流程是提高管理和服务水平之基础工作。一是针对岗位职责和工作流程上存在的突出问题和不足，进一步完善和细化。二是加大考核力度。财务部、办公室要以财务考核方案，质量考评方案以及各责任主体的责任书严格考核兑现，同时还应将日常基础工作的检查

常态化。在考核和日常工作的检查中要坚决贯彻落实激励机制与约束机制相结合原则，要在严格考核标准的基础上坚决考核兑现，鼓励先进，鞭策落后，对完成各项指标的项目责任人和基础工作做得突出的员工大胆奖励，同时对考核不合格员工或任务未完成的责任人要坚决按有关规定予以惩罚。通过激励和约束的双刃剑有力推进各项控制指标和经营目标的实现。

5、坚决贯彻体制改革，对公司各个项目实行优胜劣汰。

今年以来，由于武广公司在经营上始终没有找准方向，持续亏损，严重影响了捷龙公司经营的整体发展，鉴于此情况，公司领导果断决策，关闭武广公司，同时将武广公司原业务妥善处理，没有造成一笔业务的流失。

三、存在的主要问题

经过一年的努力，捷龙公司业务有一定的提升，但是在各个方面还是存在一定的问题，主要体现在以下几个方面：

a)业务量不足，货源质量不高，造成公司盈利能力较低。

b)服务质量跟不上，造成业务流失严重，近期通过公司改组，服务水平有所改善，但仍然需要我们继续努力。

c)安全管理问题有待提高，公司安全事故较往年有所上升，大大消耗了公司的利润水平。

d)成本控制不到位，单车运输成本较高，分流配送成本较高

还有控制余地，需要我们在工作中摸索，降低每吨公里的运输成本，提高现有资源利用效率。

e)内部管理机制不健全，管理考核方案不科学，造成员工工

作积极性受挫，在加上激励机制不到位，造成一些优秀员

工流失，进而导致客户流失，影响公司经营。

四、2010年工作发展方向：

新的领导班子调整后，通过半年来的实践，捷龙公司顺利渡过了磨合期，更加增强了我们在新的一年扭亏为盈的决心和信心。我们在总公司领导的指导下，用现代科学发展观来定位我公司的物流发展方向，确立了公司下一步工作的方针——发展和管理。

一方面加大业务发展的力度，在业务开发上我们将坚持以自我开发第一手订单为主，将逐步探索整合其他物流公司、兼职业务员、中介人信息等模式，开展多种业务发展模式。以物流的全面运作能力、整体方案解决作为我们公司的竞争力。要实现如此的公司定位，要求我们掌握大量的业务资源、车辆资源、物流合作伙伴公司，同时要求我们有大量的物流人才储备，来运作相关项目。具体方式我们采用以下三类发展方式：

1、专线加盟模式。专线市场现阶段我们将以快运公司为重点，打造捷龙品牌的精品线路，围绕广州、上海、长沙、山东等地开发专线业务，逐步让其走出亏损的泥沼，同时我们将继续以快运公司为平台引进加盟挂靠专线，同时以市场发展部为平台孵化新的自营或合营专线市场，从而逐步实现公司扩张。

2、项目加盟模式。由个人引进项目，和公司签订项目加盟协议，利用公司品牌从事经营，独立核算，风险自担。项目加盟现已有多家签订了协议，这将是捷龙公司经营发展上一个新的经济增长点。

3、经营考核模式。实行经营考核模式是解放思想，转变观念以体制突破激活机制的新思维来改革创新公司的经营思路和管理模式，对捷龙公司的大件公司以及捷海公司实行经营考核模式，确保应缴款，严格按月考核兑现的经营管理模式不动摇，盘活现有资源，激励各考核单位开发新的业务。

4、专线物流市场。在捷龙公司现有场地内新建大型现代化物流仓库以及临街门面，充分利用捷龙公司充分的土地资源，建设物流市场，拓展经营发展项目。

另一方面加强内部管理水平，物流企业竞争力很大程度上体现在企业的内部管理水平上，只有内部管理跟上了企业才能进一步的发展壮大。企业的运输成本控制、业务操作流程规范化、服务质量好坏、员工薪酬激励机制、业绩考核方案都体现了一个企业的管理水平，进而直接决定了公司能否良性循环，是否具有可持续发展的能力，最终体现了一个公司的盈利水平。虽然现阶段我们已经开始着手这些方面的工作，但是捷龙还存在长期积淀下来的问题，需要逐步解决，逐步

理清干部职工的思路，我们争取在明年公司内部管理全面走向正轨，为公司进一步发展打好坚实的基础。

总之，捷龙公司面临的困难和压力巨大，但是我们坚信在总公司的正确领导和支持下，在全体员工的共同努力下，在新的一年里一定能实现扭亏为盈，实现二次创业的成功。

湖北捷龙物流股份有限公司

2009.11.23

第二篇：捷龙商业公司

捷龙商业公司

简介

福建捷龙商业有限公司创办于1998年元月，法人代表洪仲育先生，总部位于晋江市，目前拥有连锁超市、房地产、服装制造、广告等多家分支机构。

捷龙商业以零售连锁超市为主营业务，经过近十年发展，目前已拥有6家大型购物广场、15家中小型便利超市、1个物流中心，辐射泉州、晋江、石狮市区及龙湖、深沪、安海、英林、永和、东石等镇区，总营业面积达15万多平方米，员工人数3000多人，是一家统一采购、统一配送、统一核算、统一管理的现代连锁商业企业，是晋江、石狮地区目前规模最大的本土连锁超市。

捷龙商业按照“先做强、再做大”的战略部署，不断加快扩张和发展的速度，计划在未来五年内再建5个大型购物广场，30个标准超市和便利店，2008年7月25日捷龙购物广场旗舰店——阳光店在晋江市内隆重开业。在永和及安海镇区建设中的两家大型购物广场也将在年底竣工开业；同时积极向省内外其它地区进军，位于闽西的三明会展中心和购物广场将于2009竣工开张。

捷龙商业于2005年被商务部核准为“万村千乡市场工程试点企业”；2006年被福建省经贸委评为“福建省十佳超市”和“全省文明行业创建示范点”，连续五年被泉州市文明办及工商局授予“文明诚信经营单位”称号。捷龙商标在2006荣获“福建省著名商标”称号，是福建省首家获得该荣誉称号的零售企业。

公司文化

捷龙商业本着“敬业、合作、务实、高效”的企业精神，奉行“员工为本，顾客至上”的经营理念，实行“能者上，庸者下”的用人机制，恪守“