第一篇：保险公司寿险市场工作总结

在竞争激烈的寿险市场中，尽管没有硝烟弥漫，没有旌旗助威，但保定这片热土从来都没有沉寂过。20xx年这必将载入民生史册的秋天，保定民生也以“给市场冲击、给团队打气”为目标，奋勇争先，全力打拼。在秋季攻势三个月的时间里，实现436.31万元的阶段业绩，在系统排名第18名。

一、推行“激情营销“，努力营造积极向上的营销氛围

个险营销是感情营销、感觉营销，营销员的心情和感觉在很大程度上决定着业绩的高低。为了能让每个营销员都能在公司感受积极的营销氛围，在最短时间内领会公司的营销意图，中支和各四级机构想方设法在公司营造积极向上的营销氛围。

二、不断创新，打造更多层次更高水平的经营活动

为了充分提升业务伙伴的展业效率，中支不断改革产说会的召开模式，逐渐在秋季攻势战役过程当中总结出一套适合保定地区客户特点和业务伙伴推销习惯的产说会运作模式，包括中支举行了两场以瑞兽貔貅为主打的开光法会、以及一场易经产说会；四级机构每周举行的客户联谊会、产创结合的说明会、家庭产说会。

三、自我加压丰满架构，优化结构

中支总经理室历来高度重视团队架构的优化工作。

通过新法的持续学习和规划免谈的深入开展，业务伙伴对于基本法这一最根本的利益来源领悟更深、更有信心；并且认识到组织发展，既是自身长期从业的保证，更是引领团队由弱变强的必由之路。

四、持之以恒，扎实基础管理

基础管理之所以谓之“基础”，就是因为它是公司业绩和业务员收入的基础。中通过工作日志、调查问卷、紧急联络卡等多种活活动量管理工具继续坚持实施活动量监控；并在每周二、四、日的中支视频早会进行的同时能够监督四级机构的早会组织和出勤情况。

五、战役过后的思考

尽管轰轰烈烈的秋季攻势已落下帷幕，但值得我们深思的还有很多。首先，准主顾积累不足，造成冲刺乏力；其次，产品销售结构仍不尽合理，双盈占比仍然较低；再次，新增有效仍维持在较低水平，队伍新鲜血液匮乏。

第二篇：寿险市场的浅析

保险监管逐步规范，市场发展日趋成熟

——2010年辽宁银保市场分析及2011年经营对策

2010年辽宁保险业深入贯彻落实全国保险业情况通报会和全省保险工作会议精神，积极应对严峻复杂的经济社会发展形势，紧紧围绕“转方式、调结构、防风险、促发展”这条主线，深刻把握新起点、新阶段保险业发展规律，转变发展方式、强化风险防范、服务经济社会，扎实推进各项工作取得新进展。

一、银行保险业绩分析

2010年辽宁寿险业实现保费收入（截止到11月末）307亿，其中银行代理保费收入达到160亿，占全省寿险保费收入的51%，个险、续期、团险、经代、电销等渠道分割其余的49%。

在银行保险的160亿保费收入中，期交14.5亿占总保费的10%，趸交145.5亿占总保费的90%。从已经营业的25家寿险公司分析看，中国人寿等八家第一、二批成立寿险公司保费达到了144亿，占总保费的90%。其中中国人寿占比为29.37%、人保寿险占比17%、泰康人寿占比11.8%、平安等其余5家公司占比32、83%。中荷等其余17家公司只有10%的份额。在所有的25家公司中18家公司较去年同期呈正增长，增长前三名分别是金盛人寿（176%）、嘉禾人寿（139%）和泰康人寿（126%）；跌幅前三名分别是中意人寿、恒安标准和中美大都会。从代理渠道来看四家国有银行共计实现保费收入108亿，其中农行32亿、工行31.7亿、建行27.4亿、中行16.9亿。在其余的代理渠道中邮政银行一枝独秀。

二、银行保险经营状况分析

1、产品情况：趸缴五年期、六年期、七年期、十年期等保险期限一应俱全；期交五年缴费五年到期、五年缴费十年到期、十年缴费十五年到期二十年到期；创新产品：嘉禾人寿福星高照开创了趸缴与期交结合分红与万能结合的新时代。

2、渠道情况：以四大国有银行和邮政储蓄为主，辅助交通银行等中小银行。各家公司在经营中均出现一两个渠道为主力其余为补充的模式。

3、经营策略：以中国人寿为代表的费用策略（占多数）；以幸福人寿为代表的产品策略；以嘉禾人寿为代表的创新模式；以英大人寿为代表渠道优势（国家电网收费网点代理）；合资公司的以效益为主的经营模式。

4、经营方式和用工制度：多数公司的客户经理蹲点销售；少数公司蹲点与巡点相结合。除中国人寿其他的公司均采用员工制，但各家公司在实际操作中是有差别的，例如：新华人寿等公司在员工入司的头三个月不签劳动合同不缴纳各种保险及相关福利费用，等三个月后视情况而定。

三、四大国有银行销售模式分析 中行、建行、工行柜员主动销售意识较强且销售技能较高，柜员更侧重个人收入的提高，少数地区考虑保险公司品牌和产品固定收益情况。农行渠道以保险公司客户经理蹲点销售为主（农行一线员工销售意愿较差）。

四、银行保险的业务推动策略分析

1、公司内部和渠道一线业务培训的立足点主要还是在产品的讲解上，将产品的固定收益与分红等不确定收益与银行产品进行模糊讲解以达到混扰试听实现销售的目的，并且存在只讲理财不讲保险等客户拿到保单时再补充说明（比如：赠送保险、银行与保险公司合作等）。培训中严重缺乏风险意识灌输和保险理念培养，更谈不上专业化营销技能和综合理财方面培训与训练。

2、金钱刺激与物质刺激为主，各家公司制定针对各层级的培训、旅游方案变相为分行、支行、网点制定阶段性目标以达到完成公司阶段性整体目标的目的。在手续费（小账）支付上多数采取由客户经理直接支付到网点柜员和主任的方法，少数是公司更高层级负责支付的方式。支付的标准：五年趸缴在150元/万元到180元/万元之间（柜员），主任独享20元/万元的标准。期交五年缴费十年到期在800元/万元到1100元/万元之间（柜员），主任在100元/万元左右。

3、个别公司采取与众不同的渠道激励模式，即：与合作银行一起开展代理保险业务高峰会。

4、保险公司内部主要采取阶段性激励与大单销售激励为主，以精神奖励与物质刺激相结合，辅助季度、半年、高峰会激励。

五、银行保险运营模式

各家银行均拒绝手工出单的经营模式，全部采用银保通的即时出单方式，全面杜绝了资金风险，全面实施零现金管理（包括理赔和退保）。

六、银行保险费用管理方式

绝大多数公司采取定额包干方式，即：银行手续费、人力成本、客户经理绩效、运营费用（出单费、招待费、差旅费、会议费、培训费、办公费等），极个别公司采取人力成本单列的方式。在业务推动费用核销上各家公司是形式各异，打入工资、费用报销、虚列人力等方法“精彩纷呈”。

七、银行保险经营中潜在的风险

1、销售误导风险。由银行柜台工作性质决定的不能长时间与客户交流而导致的长话短说、不该说的不说、需要说明的无法去说等现象无法根本解决；利益导向引发的误导；任务压力导致的销售误导；短期行为（银行柜员与保险公司客户经理同时存在）诱发的销售误导。

2、费用核销过程中可能引发的监管风险。假的永远真不了，客观存在的谁都改变。

3、长险短做、期交趸做在后期存在的退保风险。由 于销售人员本身就不具备人生和家庭的风险意识，对于寿险的意义与功用理解的不深不透，在自己还不能完全认同的情况就向客户推介也只能选择向银行产品靠拢的方式来做。什么五年期当三年期来卖、什么期交承诺缴费期满就可以退保、什么每一年或两年返还一次讲成产品保证收益等等。

八、立足辽宁银保市场看今后的业务发展

1、认清形势：“险企出产品，银行借柜台”，这个多年以来银保合作的“驻点销售”模式将退出历史舞台。银监会发布的《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》。《通知》要求，商业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点，通过商业银行网点直接向客户销售保险产品的人员，应当是持有保险代理从业人员资格证书的银行销售人员。同时，银行每个网点原则上只能与不超过3家保险公司合作，如超过3家，应坚持审慎经营，并向当地银监会派出机构报告，此次限制后，有利于市场的良性竞争、控制银行的风险。此外，在防止销售误导方面，银行不得将保险产品与储蓄存款、基金、银行理财产品等混淆销售，不得将保险产品收益与上述产品简单类比。今后工作中怎样取得更多银行网点、如何规范经营、售后服务好坏等将成为各家公司首要考虑的问题。个人认为“利用与渠道的关系先取得银行更多的网点是银保工作的重中之重，特别是分公司银保分管总、银保部经理、渠道经理更应该首当其冲，可以借助公 司的各种资源优势结合个人的关系优势来做好做实；加强内部相关人员的寿险专业知识培训与个人沟通技能培训、加强个人应变能力培训与培养、加强团队整体公关能力的培养、培养个人及团队的危机处理能力、辅导个人的团队经营与管理能力特别是对银行网点的经营与管理能力。”

2、密切渠道关系：以分公司为龙头建立起分公司分管领导、部门经理、中支负责人银保部经理、渠道经理、区域经理（改客户经理为区域经理、从销售为主转到经营为主）同抓共管的渠道开拓与维护体系。

3、合理建设团队科学管理团队：根据新形势的要求建立一支有关系懂经营会管理的银保团队，每位区域经理分管几个网点（根据个人能力高低），负责将业务计划分解落实到分管的网点，与网点主任达成共识共同对柜员进行保险理念、保险基础知识、销售专业知识、产品相关知识培训，共同做好业务推动方案实施工作，达成统一的业务计划，共同做好大客户开发与售后服务工作。严格选材标准真正做到德才兼备。

3、狠抓基础管理：差勤管理、会议汇报管理、活动管理、业务品质管理相辅相成一同推进。

4、建立科学合理的内部外部激励机制。将长期荣誉体系建立与短期物质奖励和学习成长激励实施无缝链接；与合作银行上层达成共识共同建立代理保险的专用激励体系。

九、几项具体工作

1、跟上公司机构发展步骤铺设全省机构为银保业务大发展打下坚实基础；银保部要设置企划培训室、业务督导室和销售支援室，讲师最少两人、企划一人、督导不少于三人、销售支持两人、人管一人。中支最少三人，经理、企划培训、销售支持各一人。（只是个人想法，具体情况要视公司的策略而定）

2、做好做实沈阳本部。从2010年的数据分析可以看出各家公司特别是大公司在沈阳地区的占比在逐步减小（2010年11个月沈阳保费之战全省的33%，运用好伟人毛泽东的游击战术“敌退我进”，做好本部（沈阳）就等于做好全省（榜样的力量是无穷的！）！避开竞争的锋芒完全可以做到。网点数量不少于120个，区域经理不超过30人，渠道经理不少于4个。人才选拔上要采取同业直接引进和公司培养相结合，这种做法的好处起码有两个：一个是业务启动快能跟上公司的经营节奏，并且在专业上能够起到以老带新的作用；二是搭建属于公司自己的在理念上专业上愿景上能够高度统一的业务管理团队，建议用工模式：员工制。可以将培训、实习纳入前期的人员考察中来，在不违背劳动法的前提下，借助培训、实习来考察拟进人员的综合能力，已确定能否胜任本质工作。学习期间可以给予一定培训津贴，实习期间可以给一定数额的 生活补贴，这样接可以化解很多用工风险和节约成本。

3、实施最小监管风险的费用全省统管政策，包括人力编制管理在内。具体内容省略。

4、制定全省统一的渠道和内部业务推动方案，统一策划、统一部署、统一行动、统一督导。例如：在渠道上根据新形势的需要制定以支行为代理保险业务推动主导的季度方案，方案紧紧围绕支行、网点、个人（柜员），分别开展目标达成追逐赛、排名争先赛、个人精英赛，全方位立体似展开（此种方式经过市场调研和渠道层面的论证）。

总之，渠道开拓与维护、团队建设与经营、业务推动与实施、基础管理与服务四项工作要同步进行合理调配，将公司的各种资源最大化，在合规经营的条件下充分将渠道优势与团队的主观能动性有机结合达成或超过既定的业务目标（如果政策允许资源配置到位渠道开拓达成预期目标第一年2—5亿保费可以成为现实）。

由于时间关系对市场分析不够透彻，对于银行保险的归纳总结也不是很详尽很可观，对今后的工作也还是比较肤浅的（适应公司的政策和发展需要是前提），希望得到谅解并提出批评意见本人将不胜感激！

报告人：于洪贵 2011年1月8日

第三篇：保险公司演讲稿：我心中的寿险

保险公司演讲稿：我心中的寿险

尊敬的各位领导、太保的寿险精英们：上午好！很高兴有一个与大家交流的机会。我叫陈文静,是XX年进入太平洋保险公司的.今天我演讲的题目是《我心中的寿险》。在没接触保险之前，只觉得保险是生病的时候有个贴补，退休以后有一点菲薄收入的维持，仅此而已……再想以前，我们的生活没有社保医保，人们没有保障都没觉得空荡不踏实。至从表姐黄军方进入太平洋保险公司后，不断跟我们亲戚