第一篇：公司企业制度体系建设与实施规划方案[大全]

公司企业制度体系建设与实施规划方案

目录 公司企业制度体系建设与实施规划方案.............................................4 一、建立管理体系的意义...........................................................................4 二、制度体系建设概述...............................................................................4 1、四个内容和五个阶段.....................................................................4 2、五个问题.......................................................................................5 三、制度体系的四个内容（体系建设导向）

..............................................5（一）战略管理层面内容：

................................................................5（二）企业文化层面内容：

................................................................5（三）组织架构层面内容：

................................................................6（四）业务流程层面内容：

................................................................6 四、五个阶段（具体实施阶段介绍及实施规划方案）

................................6（一）救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）（二）规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施..........7 1、制度化管理总目标：

..............................................................7 2、制度化管理首要任务..............................................................7 3、制度化管理工作框架..............................................................8 4、建立制度化管理的重大意义.................................................11 5、制度化管理的完成周期.........................................................11

6、制度化管理的运行周期 .........................................................11（三）理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作............12 1、理性化阶段工作内容............................................................12 2、理性化阶段具体实施方案.....................................................12（四）文化性阶段：企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司长期战略共同努力.......................................................22 1、企业文化性阶段内容：

.........................................................22 2、领导体质：

...........................................................................22 3、组织机构..............................................................................22 4、管理制度..............................................................................23 5、企业文化性阶段的要求.........................................................23 6、打造企业文化的方向............................................................24 7、具体工作内容：

...................................................................24 8、文化性阶段周期...................................................................25（五）人性化阶段：企业超越理性约束，更加注重“人性化”管理。（简要，暂无具体实质内容）

..................................................................25 1、人性化管理的实质和必要性.................................................25 2、构建企业特色的人性化理念.................................................26

公司企业制度体系建设与实施规划方案 一、建立管理体系的意义

公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。

公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。

公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。

二、制度体系建设概述 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。、四个内容和五个阶段

战略管理层面 企业文化层面 组织架构层面 业务流程层面。

五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 2、五个问题

问题一：每个人应该干什么——目标

问题二：应该怎么样去干——组织执行

问题三：怎么样干好——控制及思考

问题四：怎么样才算干好——考核 问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩）

三、制度体系的四个内容（体系建设导向）

（一）战略管理层面内容：

1、目标制定

2、建立完善考核系统 3、奖惩机制建立（二）企业文化层面内容：

1、建立员工职业生涯管理规定

2、员工能力开发

3、公司福利体系（非现金形式）

（三）组织架构层面内容：

1、组织架构图

2、工作分析

3、招聘管理系统

4、培训管理系统

5、薪酬管理系统

6、绩效管理系统

7、职业生涯管理系统（四）业务流程层面内容：

1、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。

2、梳理工作、业务流程。

3、建立健全协调联系机制、互相制约机制。）

四、五个阶段（具体实施阶段介绍及实施规划方案）

（一）救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）

1、针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。行政部门根据决议，拟定具体章程并执行。

2、“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。

（二）规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施 1、制度化管理总目标：

1.根据董事长、总经理的战略规划，我们公司的管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。

2.“一切按规章制度办事”。建立科学的制度化管理体系是实施企业在日常经营管理中的重要手段，可以协调与控制不同部门、不同岗位的职务规范，促进企业的整体优化。

3.为企业实现文化性管理提供了重要基础。

2、制度化管理首要任务 一、据此，我们当前需要完成的首要任务是：

1、分析整个现有资源，现在在做什么，怎么做，问题在那里，目前怎么解决的，更好的建议和意见。

2、建立健全母目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、标准、程序、表单、QA 工作流等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程。

3、由行政部门牵头，各单位、部门通力合作，为公司实现从管理出初级向中级跨越打下基础并创造条件。

二、统一认识，协同合作

1、建立制度必须全员高度重视，持续不断改进，作为公司管理的核心依据。

2、行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、协同合作，各公司负责人，各部门管理者完成制度具体落地实施，做好相关培训，而不是宣贯。

3、岗位技能，业务熟练程度必须作为一项重点工作来抓。

4、执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。企业制度体系建设的成功是公司全体员工不折不扣地执行各种规定和指令。

5、部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。

3、制度化管理工作框架

一、组织系统（由行政部门负责）

1、公司介绍

2、公司大事记

3、公司章程

4、公司组织架构

5、公司各部门职责

二、行政系统

1、办公室管理制度

2、出差管理制度

3、会议管理制度

4、文书管理制度

5、档案管理制度

6、保密管理制度

7、办公用品管理制度

8、车辆管理制度

9、安全保卫制度

三、人力资源系统

1、人力资源制度基础文件

A、组织机构图

B、各部岗位设置及人员编制

C、公司级别层次表（含薪金等级表）

D、岗位职责

2、考勤及休假管理制度

3、招聘管理制度

4、晋升及调任制度

5、员工培训管理制度

6、薪资管理制度

7、员工福利制度

8、绩效考核管理制度

9、奖惩制度

10、合理化建议制度

11、员工离职管理制度

四、财务系统：（待补充完善）

1、资金管理制度

2、财产管理制度

3、财务控制制度

4、报销管理制度

5、会计档案制度

6、审计工作制度

五、市场管理系统：（根据各企业实际业务补充完善）

六、物采原料购系统：

1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）

2、盘点制度

3、计算机使用管理制度

七、各分公司管理体系：

1、需和总公司用同一制度的，统一发放

2、和公司制度差别不太大的，在公司制度基础上修改

3、差别较大部分，由各分公司自行编制

4、各分公司管理体系相应部分的协助编制和监督由总公司相应部门负责；各分公司的管理体系在总公司行政必须有备份，并在调整时随时上报。

八、梳理全公司各岗位工作业务流程 4、建立制度化管理的重大意义

1.节约时间金钱

2.改善工作质量

3.固化企业流程

4.流程自动化

5.向知识型转变 5、制度化管理的完成周期 内容 一-七 八 时间 5 个工作日 1 个月

（*奖惩制度实施条例延期）

6、制度化管理的运行周期

内容 一-七 八 时间 2 个月（试运行阶段）

长期

（三）理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作 1、理性化阶段工作内容

1.目标化管理与精细化管理

2.导入绩效管理模式

3.整合内控，建立员工职业规划

4.制度创新带动企业创新 2、理性化阶段具体实施方案 一、目标化管理与精细化管理

1、目标化管理

公司目标：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。

个人目标：在遵守公司各项规定的前提下，保质保量的完成工作任务，良好的履行岗位职责，为推动公司发展作出贡献。

2、精细化管理

“精确定位”每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；

“精益求精”对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；

“细化目标’任务进行层层分解，指标落实到人；

“量化考核”考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。

3、实行目标化管理与精细化管理需要：

3.1 强化领导，健全制度、从严考核。领导是企业运营的核心组织者、指挥者，在企业实行目标管理与精细化管理，需要组织职能，同时指挥协调各个部门相互关系，调动各个利益群里的积极性与创造力，完成企业制定的各项目标、计划等。在实施过程中，要不断完善、补充管理工作内容及标准，保证目标管理与精细化管理的目的性与有效性 3.2 安全管理。安全问题是智能信息产业的头等大事，要不断健全管理体系，落实安全举措，研发安全防御手段，加强网络安全检查力度，及时消除隐患。

3.3 重点强化细节的管理力度、能力。对岗位技能与业务熟悉程度要进行有效的培训及考核，把握各个环节的要素，提升细节管理能力。

为企业目标的实现打下基础。

4、实行目标化管理与精细化管理目的：

4.1 科学安排，提高质量，降低损耗。

4.2 充分调动员工积极性，强化技能、业务能力。

4.3 持续创新、持续改进，增加企业发展后劲。

5、施行目标化管理与精细化管理周期 内容 时间周期 目标化管理与精细化管理 2 个月后（运行制度管理）

二、导入绩效管理模式

1、绩效考核建立的目的

1.1 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

1.2 绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。

2、考核系统建立的用途

2.1 了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；

2.2 奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；

2.3 通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。

3、考核方式方法

缺失。（参照公司现有考核机制并结合上次会议内容补全部门互评机制）

4、奖惩机制建立

4.1 总则

4.1.1 加强经营管理，明确奖惩的依据、标准和程序，鼓励和鞭策员工创造更好的工作业绩。

4.1.2 奖惩制度与严格管理相结合，以严密、公正的考核为依据。针对员工对公司贡献的大小，采取不同形式的奖励；对违反规定的，给公司造成经济损失和不良影响的员工，要给予严肃的处罚。

4.2 适用范围

除董事长、总经理外，全体人员。

5、完成周期：

内容 时间 绩效考核系统 5 个工作日

（*奖惩制度实施条例延期）

考核周期 内容 月度考评 季度考评 年度考评 时间 每月月底 季度月月底 每年 12 月月底 对象 全员 经理级、主管级、部门级 全员

三、整合内控，建立员工职业规划

1、把员工职业生涯管理规定纳入汇编中。

2、总则

为有效开发与利用公司的人力资源，激励员工主动提升专业技能和综合素质，实现自身职业目标，促进员工与公司共同发展，公司根据员工所处岗位类型制定相应的员工职业生涯管理规定。

3、原则

系统性原则：对不同岗位的员工设立相应的职业生涯发展通道。

长期性原则：职业管理贯穿于员工的整个职业生涯。

动态原则：根据公司发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

4、岗位分类

根据岗位工作性质和工作内容的差异，将公司所有的岗位划分为三个职系，即：经营管理职系、职能专业管理职系和操作职系。

5、职业发展通道

每一职系分别对应一种职业发展序列（下图为内蒙古智信）。根据具体岗位的性质、经验技能、职责大小等的不同，每个职业发展序列都分布有相应的层级，不同层级对应不同的工资待遇，员工在各自的序列通道内享有平等的晋升机会。

职级 职业发展通道 经营管理序列 职能专业管理序列 操作序列 6 总经理

经理/总工程师

具备高级技能 4 主管 中级业务 具备中级技能 主管 3

初级业务 具备初级技能 主管 专员

中级业务 操作人员 专员 1

初级业务专员

6、职业发展方式

公司鼓励员工向与公司发展战略相符的方向努力工作，设计了纵向发展和横向发展两种途径，帮助员工获得更多的发展机会，实现自己的职业发展目标。

纵向发展是指员工在所属职业发展序列内获得职级的晋升。

横向发展是指员工在满足岗位任职资格要求的条件下，在不同的序列之间进行转换，包括丰富工作内容、换岗等。

7、晋升

员工在本岗位所属序列发展通道内，实现岗位层级的上升，包括职级和职档的晋升。

7.1 考核指标：

评价因素 评价标准 分值分布 学历 硕士及以上 20 分

本科 16 分 大专 12 分 职高/中专 8 分 高中及以下 4 分 公司司龄 5 年及以上 20 分 3—5 年(含 3 年)16 分 2—3 年(含 2 年)12 分 1—2 年(含 1 年)8 分 1 年以下 4 分 年度绩效考核 优秀 20 分 称职 10 分 年度所获荣誉 国家级 20 分 省级 16 分 地区级 12 分 公司级 8 分 安全或单项奖类 4 分 技能证书/职称 公司评审或鉴定颁发的证书 20 分 国家认可的专业资历证书 16 分

省级认可的专业资格证书 12 分 地区级认可的专业资格证书 8 分 其他类型的专业资格证书 4 分

7.2

晋升流程：分提名、审核、审批三个步骤。

提名：符合晋级条件的员工，由公司“规划小组”进行初审，原则上不允许越级晋升。

评估：“领导小组”办公室负责评估审核。

审批：审核通过后，经部门分管领导和人事分管领导审定，报董事长、总经理签发后次月生效。

8、降职、降挡

对于降职、降挡的人员考核结果划分为基本称职、不称职、连续两年基本称职、连续两年不称职。（年度考核）

员工绩效考核结果的应用：

考核结果 级档调整（自下年度起）

基本称职 岗位工资下调一档 不称职 只发岗位工资，部门待岗 3 个月 连续两年基本称职 岗位工资下调二档对应下一级 连续两年不称职 解除劳动合同关系

考评结果按公司绩效考核的相关规定执行。

内容 时间 员工职业生涯管理规定 长期

四、制度创新带动企业创新 1、内容和目的 企业本身是一种生产要素的组合体，企业对生产要素的组合，实际上就是依靠制度组合起来的。

企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营理念等规划性设计与安排的创新活动。

企业制度的创新目的在于建立更优的制度安排，充分发掘本企业人员的能力，使其主动的参与企业经营活动，从而增加企业活力。

员工能力开发 2、培训计划管理与实施

1、培训管理的原则与分类

采取分类分层培训原则，分为主管级及以上的员工培训、一般员工培训、新入职员工培训。

主管级及以上员工培训

1、公司行政部门拟定章程，原则上主管级及以上员工每年不少于参加 1 次社会性质的培训（包括业务技能培训、各类职称考试培训等），并获取相应的结业证书或职称证书。

2、主管级及以上员工要拟定安排下属部门的相关培训，要求每季度至少 1次，全年不少于 5 次，行政部门全程参与并做记录报给董事长、总经理查阅。

一般员工培训

开展多种形式培训手段，培养各自团队的内部讲师或领袖。团队协同能力及人员素质提升作为依据，公司行政部门拟定开展相关活动，对优胜单位或团队发放奖励，并记录到绩效考核中。

新入职员工培训

行政部门负责告知员工企业的各项规章制度

分管领导针对性培训。如：企业文化、组织结构、信息化建设、安全知识、基本产品知识、岗前培训等。

类别 周期 主管级及以上的员工 1 年至少 1 次 一般员工 1 年至少 5 次，每季度至少 1 次 新入职员工 入职起

（四）文化性阶段：企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司长期战略共同努力 1、企业文化性阶段内容：

1、领导体质

2、组织机构

3、管理制度 2、领导体质：

1.企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。

2.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。

3、组织机构

组织机构是为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

4、管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。

5、企业文化性阶段的要求

1.制度体系建设同精神文化的一致性。企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化能够强化企业文化的作用，反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要契合企业经营管理理念并充分体现企业理念。

2.制度体系建设要“以人为本”。制度对于企业的意义在于通过建立一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。

3.制度要调整、变革。制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，同时又可能成为阻碍企业文化发展的主要障碍。制度化的过程同时也是企业文化相对固化的过程。我们要密切关注原有制度对新文化的负面影响，做到及时纠正、调整。

6、打造企业文化的方向

1.打造核心团队，增强企业的凝聚力，保证企业持续发展、不断进步。（团队精神、团队理念）

2.公司各个层面人员要参会公司项目活动。多开会、多协调、多配合。要有工作计划且分工明确，配置有效的监管措施。（管理领导理念）

3.标语、口号。精炼出公司的口号，正面且积极。（经营服务理念）

4.统一公司制服、LOGO、办公用品、对外名片等。（对面宣传）

7、具体工作内容：

1.确定企业的价值核心。编写企业各类资料。如：公司简介、公司资质、发展规划、员工情况、年产值等。

2.确立企业发展目标和追求：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。

3.“以人为本”，重点在于提高人的素质，达到聚人才、共发展的经营理念。

4.内外并举，塑造品质超群的产品形象或服务品质。企业的产品要与宣传相一致，要有明确的产品标识与公司标识。深度强化服务意识，多方位，多角度展示企业文化特性。

5.塑造优美整洁的环境形象，打造制度文化。办公区域的卫生保持，开展多种文体艺活动，待人待事文明礼貌等。

6.工作内容时间：

内容 周期 编写企业各类资料 2 天（完成制度内容）

企业形象及提成服务品质 长期 塑造优美整洁的环境形象 长期

8、文化性阶段周期

需要规范化阶段、理性化阶段平稳过度，制度化阶段施行 1 年以上。

（五）人性化阶段：企业超越理性约束，更加注重“人性化”管理。（简要，暂无具体实质内容）

1、人性化管理的实质和必要性

1.人性化管理的实质。企业在管理过程中突出人的地位和作用，把人的因素提升到主动性的位置，高度发挥人的能动因素。把人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足人的合理需求，激发人的热情、调动人的积极性，发挥人的创造力。

2。人性化管理的必要性

人性化管理有利于员工工作积极性的提高

人性化管理有利于企业的长远发展

2、构建企业特色的人性化理念

文化性阶段发展后期，逐步实现人性化管理，马斯洛理论的最高价值体现，实现本我及自我超越。即在严格的制度下，施行：

1.情感化管理：定期定向的管理，达到激发员工的积极性，消除员工的消极因素。

内容包括：社会公益活动、励志讲座、电影文献、领导心理辅导

具体时间安排：

活动名称 时间 社会公益活动 1 年至少 2 次 励志讲座、电影 每季度 1 次 领导心理辅导 视情况及时

2.民主化管理：员工参与决策。管理层在做决策时，多听取参与决策人员的意见。当然，真正的管理民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如：员工持股、股权激励等。

3.自我管理：个人事业的成功的核心，员工根据企业的发展战略和目标，自主定制计划、实施控制、实现目标。

4.能人管理：企业激励和保护人才，使人才的培养、使用、流动等工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。

5.文化管理：通过企业文化培育、管理文化推进，使员工统一思想，认同企业的价值观和共同的表现行为。

第二篇：公司薪酬体系建设方案专题

思路理顺:

一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:

在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；

业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。

但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。

二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：

员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；

没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；

薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；

公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。

三、针对上述问题的具体表现 我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下：

确定岗位职责；

制订岗位业绩指标；

建立考核方法和程序；

完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

调整管理人员工资水平；

确定薪酬水平,划分收入分配方法；

完善建立技术人员激励考核制度。

四、解决方案

从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。

进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。

为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。

岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

依照上述步骤和原则进行薪酬体系设计，既能满足了企业的需求，也能提高员工对薪酬制度的满意度，一定会收到良好的效果。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。

第三篇：企业制度体系评估的步骤与方法

企业制度体系评估的步骤与方法

制度建设是企业管理三大基础工作之一，另外两项基础工作是流程建设与企业文化建设。企业有制度不等于有管理，只有执行制度才是管理。制度设计只是奠定了管理的基础，能否执行才是关键。因此，制度设计完成之后，接下来的工作就是制度评估，确认制度是否符合企业实际、是否可行。评估企业制度，可以企业内部员工进行，也可以请第三方专业人士评估。本文从第三方评估的角度谈谈制度评估的步骤与方法，供企业管理者参考。

制度评估包括体系评估与单一制度评估。不论体系评估，还是单一制度评估，企业都必须建立有第三方专家参加的企业制度评估领导小组，企业负责人担任制度评估领导小组组长，专家担任副组长，企业各系统负责人担任领导小组成员，企业制度设计负责人担任项目办公室主任，另设项目秘书一人。项目领导小组制订企业制度评估的原则、方法、目标与项目推进计划，办公室主任协调项目进度。项目秘书服务项目领导小组，跟踪评估进度、整理评估文件。

首先介绍制度体系评估的思路与方法。

制度体系评估是指对企业所有制度进行整体评估，重点评估企业制度体系的完整性、制度体系的协调性、与流程体系的互补性、与企业文化的兼容性、与企业发展阶段的匹配度。

1．制度体系的完整性是指整个制度家族有没有重要制度缺失。比如说企业的人、财、物、生产、研发、技术、品质、市场、客户、采购、后勤诸方面工作是否都有成文制度，能否保证主要工作“有章可循”。

2、制度体系的协调性是指成文制度相互之间不交叉、不重叠、不矛盾。不能出现此制度与彼制度矛盾、不一致，或者说顾此失彼、前后不一。不能各说各话、制度内容互相打架。

3、与流程体系的互补性是指有流程规范的就不必在制度中重复，同时又保证二者的相互配套、相互补充。流程图就是对制度的延展和补充。流程体系健全的企业，一是制度的数量可能减少，二是制度的内容更加简练。

4、与企业文化的兼容性是指制度规定不能与企业的价值观念体系冲突。不能企业文化讲“以人为本”，而制度规定却完全无视员工安全，只追求产值利润不考虑其他。或者企业文化要求真诚待客，而制度规定又要求员工不择手段唯利是图。

5、与企业发展阶段的匹配度也就是与企业战略的吻合度，是指制度内容不能与企业战略脱节，不能偏离战略方向，不能超越现实，好高骛远、空话连篇，