第一篇：学校老师介绍模型模板参考

学校老师介绍模型模板参考

尊敬的XX单位领导:

大家好！

我很高兴以这种方式向你推荐我的表演学生XXX。作为老师，把优秀的学生推荐到优秀的单位是我义不容辞的责任。希望我的推荐信不仅能帮你更好的了解XXX，还能帮你招到一个优秀的员工，同时也能让XXX去到他梦想单位的殿堂。

我们大学法学专业知名度高，入学考试竞争激烈。十几个人只有一个被录取了。XXX就是这样的法学院毕业生。她是我两年研讨班的学生之一。本人XX年6月毕业，法学学士，我觉得我很了解这个应聘者。研讨会第一年是社会科学的一般性讨论，第二年是比较专业的话题。她了解这些话题，参与课堂活动，提出有创意、有深度的见解。

经过四年的`大学生涯，XXX已经成为一个意志坚强、深刻、成熟、内向、热爱生活、有爱心、富有同情心、上进心、思维品质优秀、学习能力超强、领导魅力独特、人格特征完美、发展空间大、发展潜力强的人。

他才华横溢，心思缜密。他热爱生活，充满爱心。在我看来，一个优秀的人才应该首先热爱生活，对生活和未来充满希望、信心和勇气，就像XXX一样。他充满了爱。他为辍学的学生尽了一切努力，为不幸的学生做出了无私的贡献，参加了许多班级和学校组织的爱心活动。

相信凭借综合素质和扎实的基础，再加上大学宽松的环境，XXX同学会有很好的发展前景。所以，我完全有理由相信他会成为一名优秀甚至杰出的人才，并郑重推荐给贵单位。希望贵单位给他充分施展才华的机会。我也真心希望他能通过你们组织的面试，进入理想的组织。

第二篇：亲子关系模型图介绍

亲子关系模型图

教育目的：培养真正的人。

教育的思路：引发孩子的成长动力。

孩子成长的六个核心精神软件：

1、自尊心：精神人的脊梁骨

2、自信心：进入大脑的主程序

3、责任心：管住自己的心锁

4、主动进取精神：人生的动力源

5、学习兴趣：学习行为的生理学动力

6、良好习惯：杰出表现的自动程序

家长手中最重要的八个工具：

1、爱：无条件的爱

2、表扬：陈述事实+确认事实的可贵性+表达感受+表达期望+身体接触

3、鼓励：信任孩子（人格、能力）+我相信你能行+身体接触

4、确认：直接说出孩子优点+帮孩子建立是非观念、往大脑中输入价值观

5、理解：必须把孩子视为朋友+搞清楚孩子行为的原因+没有表扬也没有批评

6、陪伴：孩子的精神成长需要家长的人本身与他相处，才能学会“人”的各种行为方式

7、制定规则：该怎么做+平等协商+制定行为标准和规则+执行规则+负责检查监督

8、批评：陈述事实+确认可罚性+表达感受（痛苦）+保住孩子的自我价值+期望 家庭教育的三条高压线

1、忽略孩子的存在2、强迫

3、破坏性的批评

家庭教育的两个“陷阱”：

1、有条件的爱

2、家长输不起的心态

亲子关系模型图简介

在这个独生子女为主的时代，如何把自己的孩子培养成优秀人才，成了众多家长关心的问题。然而，冰冻三尺非一日之寒，家庭教育是一个终身的教育，良好的家庭教育是培养优秀子女的关键。

一百个人有一百种家庭教育的方法，我们的祖先都是在一家一户各自独立的状态下被教育长大的。我们发现很多个体的方法和经验不能普遍适用，我们必须找到家庭教育带有规律性的东西，才能为大众所遵循。

亲子关系模型是我们总结出来的教育孩子的规律，它代表整个家庭教育要完成的主要任务。图上家长和孩子之间有两条带箭头的线，这代表他们之间的互动关系。如果家长在孩子心中建立起绝对的信任，孩子相信家长无条件的爱着自己，相信家长所有批评、表扬的出发点是为了自己好，如果孩子在潜意识里对此达到完全相信，那么这种关系是良性的，是相互关爱、相互支持、相互理解的稳定关系。在这种情况下，所有教育孩子的方法你全可以不会，只要你能激发起他成长的动力，他仍然可以正常成长。所以从这个意义上说，教育孩子是最简单的事情，用苏联大教育家苏霍姆林斯基的话说就是“伴随孩子成长”。但是，现实生活中大部分人的亲子关系是不稳定的，或者说是扭曲的，孩子并不能真正信任家长。家长究竟要在孩子身上完成什么任务？

有太多的家长把注意力集中在孩子的学习上，其实那主要是学校的事情。有很多家长对于学校应做的事，瞎忙个不停，比如帮孩子做作业，检查孩子的作业，监督孩子等。而到头来劳而无功，事倍功半。我认为我们很多家长都是不务正业者，我们是种了别人家的地，荒了自己家的田。没把自己该做的事做好。做为家长，我们要完成的任务是培养孩子的自尊心、自信心、责任心、主动进取精神、学习兴趣和好习惯。这是孩子成长的六大核心精神软件，如果这些没处理好，孩子是注定要出问题的第一个要镶进孩子生命里的软件是“自尊心”

当孩子开始尊重自己，把自己当作和别人一样平等的人来尊重的时候，孩子的主体人格就建立起来了。自尊心是孩子精神人格的脊梁。如果孩子没有建立起自尊心，他就不会在意别人怎样看他，他不懂如何去看别人的眼神，他不会用心去研究人群的行为规则，他也就不会寻求别人的尊重和认可，由此也就没有了上进心。这时通过批评来教育孩子是没有意义的。因为他不在乎你的看法，你的批评对他不起作用。没有自尊心的孩子不会主动参与群体活动，不尊重别人，不尊重自己，没有在群体中出类拔萃的欲望。应该说，自尊心是孩子的生命之火，是孩子成长的原点。自尊心没有建立起来，就等于孩子的生命之火没有点燃，因此，他不会有成长的动力。

建立孩子自尊心的最好方法是尊重孩子，把孩子当作和自己完全平等的人来对待。当父母尊重孩子的时候，他开始尊重自己，进而他会尊重别人。这样他的“人化”过程才能启动。建立孩子自尊心的第二个重要的方法是无条件地爱孩子。当父母无条件地爱孩子的时候，孩子的自我价值会上升，他开始感觉自己很好，进而会产生寻求更好的动力。

第二个软件是建立孩子的“自信心”

培养孩子的自信心对家长来说，不能说是一辈子的任务，至少是孩子２５岁以前的任务。孩子在离开家长之前，家长要像爱护眼睛一样爱护孩子的自信心。自信心是一种动态的过程，是一个不断的树立过程。就是说一个人不能一劳永逸地永远有自信心，他必须每时每刻地培养自己的自信心。自信心是一个人去做事时的主观心理状态。有了自信心他可以发挥自己的能力甚至调动潜能，把事情做成功。假若打个比喻，自信心相当于电脑进入主运算程序的前置性程序。一个孩子如果没有自信心，当他面对一个习题时，他的大脑进入的是一个子系统，启动的程序是如何来解释我为什么没做上这题，我为什么不行。而有自信心时可以进入主运算程序，他的大脑的注意力的焦点会集中在解题的方法上，经过一段时间的思考总可以把问题做出来。所以自信心是一个孩子能否做事（即学习），能否把事情做对的核心的心理程序。诚然，自信不是我们大家理解的挺胸抬头那么简单。它是人们做事时的心理运算程序：一个自信的小学生，他面对试题时，大脑会深入题的内部去运转，去找条件和结果间的因果关系，把题做对；如果没自信的孩子，看到题马上会停留在题的表面，感受问题带来的压力和焦躁的情绪，然后会想：这题怎么这么难？老师为什么这么出题？我做不出我妈会怎么批我？结果２０分钟过去，他根本没做题，而在想别的东西和感受痛苦。最后他得出结论：你看我数学不好吧，我还是不行！

第三个精神软件是“责任心”

责任心是一个孩子意识到自己和其他人的相互关系时产生的主观心理状态。当一个人的行为与其他人的痛苦、快乐产生因果联系，自己对这种联系很看重的时候，就产生了责任心。一个孩子在课堂上讲话影响其他同学，如果他有责任心就不会在课堂上讲话了。责任心分为对内的和对外的责任心。对外的责任心比如对别人、对家庭、对社会的。我们要讲的是孩子对自己的责任心，我们太多的家长没有在孩子心中建立起责任心，没能使孩子对自己的行为负责任，然后由我们来看管，来强迫，这样，等于孩子对人生的责任由家长来承担了。家长当了警察，孩子成了小偷，我们不断的在后面监督。如果孩子建立起对自己负责任的责任心我们家长的监督职能就可以解除了。责任心没建立，一个孩子是断然不可能去积极进取的！孩子会变得被动，家长推一下他动一下。

第四个精神软件是“主动进取精神”

如果孩子自己要成长，自己要学习，那么教育孩子就是太简单的一件事了。前苏联教育家苏霍姆林斯基认为，“学习”是一种脑力劳动，而脑力劳动的特点是，劳动者必须处于“主动状态”才能学习好。如果没有主动进取精神，孩子是无法学习好的。在市场经济条件下，如果我们没有培养出孩子的主动进取精神，那么将来孩子是断然不可能在人生中成功的。没有主动进取精神，就意味着一个孩子对生命没兴趣、对人生没有兴趣、对自我没有兴趣、对一切都没有兴趣，整个人萎蘼不振，那么这个孩子精神上是不可能发育成长的。

第五个精神软件是“学习兴趣”

我在大学时读过苏联教育家写的《学习与兴趣》一书，读完之后豁然开朗。那里的基本概念是说：兴趣是学来的，不是天生的。所谓兴趣是当孩子在做这种行为的时候，他能感受

到快乐，不用意志力逼着自己去做，形成自动反应叫做兴趣。如果在孩子大脑的神经系统中，做一个学科的功课会产生条件反射的快乐，学习兴趣就产生了。这种行为习惯是培养出来的，孩子第一次做这个行为是不会有什么快乐的，反复行为，最后能不用意志力，条件反射的把事情做对，再由于家长的表扬、鼓励，孩子找到了快乐，时间长了，形成自动反应了，每次行为孩子能够找到胜任自如的感觉。此时，所谓兴趣就产生了。我们有太多的家长认为学习好的孩子最有意志力，其实学习出类拔萃的孩子绝不是靠意志力学习的。孩子晚上看书到

一、两点钟，是因为有兴趣看书，不想睡觉，也不觉得累。如果凭意志力，是断然做不到的！因此我们得出结论，对于孩子来说，要想使孩子学习好，培养学习兴趣是前提，是第一位的。而学习兴趣是需要家长对孩子从小进行培养的。

第六个精神软件是“好习惯”

习惯即不用意志力就能做出自动反应。好习惯是一个人快速成功的快车道。真正以学习为生的人，比如很多优秀的硕士、博士研究生、教授，没有人是靠意志力来学习的。这些人都是因为学习产生快乐才会没日没夜的做，后来就成了习惯。一个人的习惯决定了他日常的行为，而这日常行为决定了他的成就。

总结上述观点，我们家长的任务就是要在孩子的大脑中镶入这些精神软件。家长好比程序输入员，孩子象刚出厂的计算机，硬盘还没有经过格式化，需要一道道输入程序，然后才可以独立的使用。孩子只有变成独立的人，才得以在社会上正常行走！

如果说孩子是我们雕塑的作品，那么我们手中应有的工具是什么？

第三篇：HR三支柱模型介绍

HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）

(2012-08-09 18:21:57)

标签：人力资源 关键词：组织结构职能分工hr

#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向

HR BP的角色和职责HR BP‘s Role and Responsibility HR BP（BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：

HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

在中国实施HR BP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研[1]发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：

1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下几个角色：

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负