第一篇：商业银行工作流程

商业银行工作流程

现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线，商业银行工作流程。与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。

一、如何理解“流程银行”

流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动(Work Flow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。管理流程是为业务流程服务的，既支撑同时又规范业务流程。管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。

商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。当前中资银行的业务流程都存在着一些明显弊端，人们把中资银行目前的这种经营管理体制形象地称为“部门银行”，把先进商业银行的经营管理体制称之为“流程银行”。但目前关于“部门银行”和“流程银行”的称呼也有许多争论，有些人认为这种称呼不确切。我们认为，这些争论只是表面的，不是本质的，关键是要改变我国商业银行目前的经营管理体制，向国际规范的管理体制转型才是根本。所谓“部门银行”是指银行内部“流程为组织而定”，即简单地按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体，往往将完整的业务流程人为地分割开来。简言之，“部门银行”是过度地以部门为中心开展业务和实施管理的银行。

在我国商业银行，“部门银行”的主要表现包括：一是纯粹因内部管理和运作便利设部门和定职责，而较少出于外部便利考虑。二是部门之间划地为牢，人为地形成信息屏蔽。三是各自为政，政出多门，以部门为中心制订管理规章制度，导致部门职责干扰和扭曲业务流程。四是不顾业务流程需要纯粹以部门为中心实施考核，强化部门利益，忽视银行整体目标与效率。五是揽利推责，部门职权利益化，以部门利益为导向来巩固与争取职责，拒绝接收风险较大、见效困难的工作职责。六是过度强化人才的部门属性，导致人才内部流动比外部流出要难。

上述表现在商业银行的总行和分行中不同程度的、较为普遍的存在。这里的“部门银行”含义不仅仅指总行的部门和分行的部门，还包括作为商业银行独立经营核算单位的分行。

“部门银行”对商业银行经营管理具有一系列严重危害。一是存在较强的局部利益最大化倾向，导致银行的体制机制改革、业务转型、结构调整等战略性目标难以顺利实现。二是降低营运效率，增加内部交易成本，削弱银行的竞争能力。三是风险管理难以形成合力，削弱风险控制能力;容易出现盲点和空白点，潜伏风险隐患。四是促发逆向选择和形成道德风险。

从上世纪九十年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，推行了较为彻底的业务流程再造，推行了以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式;建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。流程银行具有以下八项主要特征：

1、以客户为中心，工作总结《商业银行工作流程》。一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基矗二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台部门是中后台支持保障部门的“客户”。

2、以业务条线垂直运作和管理为主。国际上流程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务条线具有相对独立的事权、人权、和财权。原来集中于分行行长的权力相当部分被分解到了各业务条线上，使委托代理关系得到根本的改善，法人的战略意图得以较好地通过各条线细分贯彻;这种模式有利于业务流程的优化，合理资源配置，经营效率提高和风险控制。

3、前中后台相互分离、相互制约，以流程落实内控。把独立完成业务的长流程，尤其是在一个或二个部门完成的流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成“铁路警-察各管一段”相互分割、相互制约的局面;同时对各段流程的衔接点或面采用技术手段加以控制。改变原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。以完善的业务流程，切实落实内控。

4、实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。改变传统商业银行以部门和分行为主的考核方式，以业务单元和业务条线为主实施考核。对各业务单元的考核是从全行着眼的，包括从总行到分行直至网点的整个业务单元，同时辅以对分行和部门的横向考核作为辅助手段，将纵横考核有机地结合起来。相对于横向为主的考核，纵向为主的考核能更好地符合业务流程的需要，有利于不断优化业务流程。

5、中后台集中式运作和管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。业务处理中心实现了业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的远程集中授权，实现部分业务集中审批，实现事后监督向事中监督和风险监控转变。这种模式有利于业务运作效率的提高和操作风险的控制。

6、以业务流程为主导，部门职责服从业务流程的需要。根据流程的需要设置相应的职能部门或调整部门的职责，使之符合流程运行便利、畅通的需要。当部门职责与流程的要求发生冲突时，按流程的要求调整部门的职责，尽可能排除一切扭曲业务流程或干扰业务流程顺畅运行的因素。实现“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。

7、简化业务流程。一是将分开、重复的多道工序进行合并;二是减少不必要的流程环节;三是将串连流程改造成并行流程，即通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动转化为同步进行。

8、业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。建立起基于信息集成的流程架构，使数据来源和输入统一、信息共享，以提高效率，避免差错。运用信息技术，大幅度提高业务运作的自动化水平，以电子化方式强化业务运作的标准化。开发出智能化的作业程序，形成自动识别、分析和决断的功能，以排除个人的主观臆断，减少操作风险。

二、我国商业银行建设流程银行的条件与差距

虽然我国商业银行近年来推进了一系列内部体制机制改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进流程为主导管理模式的商业银行相比，在条件和基础方面仍有较大的差距，主要包括：

1、传统的管理理念仍然影响深重。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念逐步替代许多传统的管理理念。但是许多落后的传统管理理念还没有彻底改变，还有很深的根基。一是习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间划地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。二是“官本位”思想一时难以改变，处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展，实现利润目标。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。

第二篇：商业银行审批流程

商业银行审批流程：

1、收件。客户经理根据银行内部文件要求收集借款人与担保人相关资料，该步骤至关重要，是授信审查审批的重要依据，一定要按要求提供，有困难的可及时沟通寻找变通办法；

2、客户经理调查并形成报告。根据收集的资料与实地走访，结合其他手段（上网查找资料、与部门负责人、支行负责人等先汇报等）对企业进行调查分析后形成报告，客户经理一般会根据需要要求企业补充资料；

3、支行审查员审查（一般为客户经理部负责人），一般只对客户经理的调查报告与材料的表面及授信可行性进行审查，有可能要求企业补充资料；

4、支行有权审批人（一般为负责人）或支行审贷小组审查审批，该步骤一般较快，仅通读调查报告对授信项目形成认识，对授信可行性进行审查，权限内的进行审批；

5、分行收件。对授信材料的完整性审查后提交审查员审查；

6、分行审查员审查。与支行审查员职责类似，但因其不属对外营业机构，无业务拓展压力，对支行报送材料审查时将更加严格，此时所要补充的资料也比较多，该步骤主要的目的是剔除支行与企业对授信项目的包装，还原企业真实经营情况，充分发现风险；

7、分行信审部审贷小组审查审批。与支行有权审批人或支行审贷小组职责一致；

8、分行信用审批委员会审批，与分行信审部审贷小组审查审批一样，但该步骤一步起决定性的作用；

9、分行信用审批委员会主任委员或有权审批人审批，主任委员一般享有一票否决权，但不常用；

10、总行流程与分行类似。

三级审批流程无7、8点。

审查审批是根据国家法律、法规、有关方针政策以及银行授信制度、授信政策等，对企业的经营情况、财务情况、产品的市场、授信项目的合规性，以及授信申请理由、用途、第一还款来源和风险控制措施等进行审查分析；对第二还款来源、确认保证人的保证主体资格和代偿能力、以及抵质押的可实现性等进行分析评价，形成贷与不贷、贷多贷少、期限长短等的过程。

第三篇：商业银行审计工作流程

审计稽核部审计工作流程

一、审计立项

审计立项主要来源于以下方面：

（一）审计计划。办公室根据审计稽核部审计计划的要求，通知审计室按计划实施。

（二）总行要求检查。办公室接到总行通知后进行登记，交部门负责人签批后，纳入正式审计项目，通知审计室实施。

（三）相关部门要求配合检查。办公室接到通知后进行登记，交部门负责人签批后，对同意实施的项目纳入正式审计项目，通知审计室实施。

（四）后续跟踪要求实施的审计项目。审计室提出需要进行后续跟踪的审计项目，经部门负责人审核同意后，办公室纳入正式审计项目，通知审计室实施。

二、工作流程

（一）现场审计流程。

1、审计准备

（1）拟定月度计划。办公室汇总审计立项各来源项目，于每月底形成下个月的《审计稽核部月度审计项目计划表》（附件1），经部门负责人审核同意后，提交现场和非现场审计室分管领导。对于临时性的审计项目，经部门负责人审核同意后直接提交。

（2）组织审计人员。现场和非现场审计分管领导商定审计项目的实施日期。现场审计室分管领导安排现场审计室

1进行人员调配和分组分工。非现场审计室分管领导安排非现场审计室拟定方案，收集相关资料。

（3）拟定审计方案。非现场审计室根据办公室下达的计划表，提前逐项拟定审计方案（原有方案的，可根据需要适当进行调整后形成），明确审计重点，递交现场和非现场审计分管领导审核确认后，形成正式方案。需要印发正式文件的，递交办公室办理发文程序，送总行办公室发文。审计方案要在现场审计进场前3个工作日内拟定完毕。

（4）收集审计资料。非现场审计室根据审计项目要求，及时向总行业务部门或通过综合业务系统收集与检查项目有关的数据资料，进行筛选和分解，并做好相关准备工作。

（5）拟定检查表格。非现场审计室要根据审计项目内容，拟定相关检查表格，同时提出现场审计项目的重点和应关注的事项，连同数据资料一起交现场和非现场审计分管领导审核后，下发到现场审计室。

（6）组织培训。现场审计分管领导在进场前组织审计人员进行学习培训。非现场审计室要参与培训工作，对方案和检查表格进行讲解，强调检查重点和关注事项。

（7）办公室登记。现场审计室将审计分组情况交办公室留档，办公室根据现场检查安排，登记《审计项目实施情况表》（附件2）

2、实施现场审计

（1）审计小组赴检查现场实施审计工作。在现场审计中，审计人员要切实履行审计职责，坚持实事求是，客观公

正，确保审计质量。工作底稿的记录描述要完整清晰，用语准确，贴近事实；事实确认书的定性要准确，是非判断要明晰，证据确凿；检查过程中要紧抓风险点，摸清疑难点，不放过每一个隐患和风险。现场审计室要每日登记本室的《现场审计工作日志》（附件3），按月交办公室汇总存档。

（2）非现场审计室要随时关注和了解检查情况，与现场审计小组保持联系，对检查实施过程中反映出的方案中存在的问题，及时进行完善，调整审计重点，指导审计工作。

（3）整理审计资料。现场审计结束后，各审计小组应及时整理汇总审计资料，形成审计小结，并于2个工作日内拟写小组审计报告，分别提交分管领导和非现场审计室。

（4）下达整改通知。对审计发现的问题，拟定整改通知书（处罚意见书），经部门负责人审核同意后送办公室登记编号，并向被查单位下达整改通知书（处罚意见书）。

3、审计报告

（1）报告初审。由分管领导对现场审计室提交的审计报告进行初审后，形成正式的分报告。初审的重点是问题的归类、定性以及整改要求的针对性等。

（2）汇总形成总报告。非现场审计室根据各个审计小组提供的审计分报告，与分管领导初审时间同步组织汇总，并于3个工作日内形成正式汇总报告。汇总报告的内容要综合全面，正反两面都要有所体现，事实描述要清楚，问题定性要准确、实事求是，依据要充分。总报告形成后，现场和非现场审计分管领导要对总报告的内容和文字进行审核把

关，最后报审计稽核部负责人核准。

（3）办公室将审核通过的审计报告进行编号登记，并根据需要向管理层、外部监管部门和条线管理部门进行提交，登记《向外报送审计报告登记簿》（附件4）。

4、稽核追踪

审计整改通知书或处罚意见书发出后，现场审计室要对被查单位的整改处罚情况进行跟踪督办，及时掌握整改和处罚的进度情况，必要时实施后续审计。整改处罚情况由审计小组组长所在的审计室负责收集和追踪，按月填报《审计项目整改处罚督办跟踪表》（附件5），于每月28日前交办公室进行汇总。

5、资料整理归档

现场审计组根据稽核档案管理要求，对稽核项目的全部文件材料进行鉴别、取舍和归类，及时归档，移交办公室档案管理人员编号保管，不需归档的项目资料，经审计组组长同意后销毁。

（二）非现场审计流程

1、审计准备

（1）非现场审计室根据办公室通知的审计项目，拟定非现场审计方案，递交分管领导审核确认后，形成正式方案。

（2）分管领导安排成立非现场审计项目小组，指定组长和组员，（3）非现场审计室将审计分组情况交办公室留档，办公室登记《审计项目实施情况表》（附件2）。

（4）根据非现场审计方案讨论所需数据和资料，从本

行综合业务系统的审计外挂系统中提取非现场稽核所需的相关数据和资料，对缺乏的数据和资料填写非现场审计资料调阅清单到相关部门和被审计单位提取。

2、数据筛选和分析

（1）对收集的数据和资料进行整理，确认源数据、资料之间的关系及其可用性；

（2）结合审计项目要求和数据抽样的工具与方法,建立数据分析模型；

（3）按照模型的设置,抽取相关的信息要素，进行数据分析，生成非现场稽核所需的指标；

（4）根据技术分析结果,运用适当的技术和方法，对其合理性、一致性和遵循性进行分析，发现异常变动、差异以及需要引起关注的疑点；

（5）如果非现场疑点需要现场审计进行核实,则向现场审计室提出现场审计需求申请。

3、审计报告

（1）根据非现场审计的分析和评估结果，撰写非现场审计报告，交分管领导审核。报告应说明审计的范围、目的，陈述非现场审计发现问题、原因分析以及查实建议，结合对审计对象的风险评估，对审计计划提出建议。审计小组要在非现场审计结束后的3个工作日内出具非现场汇总审计报告。

（2）非现场审计报告经部门负责人审核后，交办公室编号登记；办公室将审核通过的审计报告进行编号登记，根据需要向管理层、外部监管部门和条线管理部门进行提交，并登记《向外报送审计报告登记簿》（附件4）

（3）向被审计单位下达整改通知书（处罚意见书），并送办公室编号登记。

4、稽核追踪

审计整改通知书或处罚意见书发出后，非现场审计室要对被查单位的整改处罚情况进行跟踪督办，及时掌握整改和处罚的进度情况，必要时实施后续审计。非现场审计室要按月填报《审计项目整改处罚督办跟踪表》（附件5），于每月28日前交办公室进行汇总。

5、资料整理归档

非现场审计组根据稽核档案管理要求，对稽核项目的全部文件材料进行鉴别、取舍和归类，及时归档，移交办公室档案管理人员保管，不需归档的项目资料，经审计组组长同意后销毁。

第四篇：商业银行柜员日常工作流程

柜员一日流程

一、班前准备：

1、检查网点安全情况(含ATM)及大厅客户服务设施是否处于正常状态；

2、按考勤指纹仪签到，打扫网点卫生包括办公设备的清洁；

3、严格按照安全保卫制度的要求接库：查看押运车辆及停放位置、核对押运人员照片无误后打开联动门，仔细检查款箱的完整情况再双人签字关联动门；

4、打开各种电子设备电源，开启服务评价器及我行视频系统；

5、查看凭条盒根据需要补充所需的各种凭条；

6、双人在监控下打开各自的款箱，整理好钱款、凭证准备对外营业。

二、班中工作：

1、根据人员的分工情况按总部要求及网点需要打印各类批量凭证、清单及报表等；

2、主管柜员查看各种账务清单、报表并核对待清算科目余额，检查大小额有无退汇等；

3、主管柜员每月初要做好报表的填写报送，利息税、印花税等的上划，每月按照总部的文件精神及时整理费用发票并填表送财务部报销，季度结息日要做好存贷款的结息工作，做到应付尽付、应收尽收；

4、库管柜员要根据网点情况做好现金及重要空白凭证的计划申报、上下解确认及下发；

5、客户前来办理业务柜员一定要先按评价器“您好，欢迎光临”，根据不同的客户群体灵活地做好三声服务、文明服务，并让客户按评价器对自己的服务进行评价；

6、严格按照我行的操作流程及规章制度办理各项业务及内部账务；

9、负责电子联行及外联账务的柜员要及时做好来账打印、挂账处理及查询查复等；

7、为客户办理业务的同时要针对不同的对象推广介绍我行的新业务如网银、财税库银等；

8、认真做好柜面的反洗钱工作，大额存取款要查验身份证并登记号码，遇到可疑的交易提交给反洗钱报告员上报，反洗钱报告员要及时登陆反洗钱系统录入大额可疑交易并验平,情节严重的要进行专报；

10、业务空闲时整理残破币，保持钱箱的整洁；

11、及时登陆人行系统对新开立的结算账户进行备案；

12、认真及时地登记本岗位的各种登记簿，收集整理好相关资料。

三、日终工作：

1、停止对外营业后检查整理传票，盘点自己尾箱的库存，保证账款准确无误；

2、柜员之间交叉盘点库存现金及重要凭证并登记交叉盘库登记簿；

3、将钱、证、章及重要物品放入款箱，双人上锁加锁扣，登记押运交接登记簿；

4、换人认真复核勾兑流水并签字；

5、打印现金收付登记簿、柜员流水账、表外销号清单后正式签退；

6、主管柜员查看内网通知（上解款日还要看中心库是否已做上解确认），一切正常后机构日结，关终端、关办公电脑；

7、押运车来后不仅要与早上接库时一样查看车辆、核对照片，还要让押运员按指纹仪确认成功后打开联动门，待押运员在押运交接登记簿上签字后才将款箱移交；

8、关闭除监控主机和UPS外的所有设备电源，检查所有的水龙头、灯、门窗等是否全关闭，关联动门、按指纹仪签退，查看自助设备是否正常，110布控后锁好网点大门。

第五篇：某商业银行安全工作、应急预案操作流程

银星支行安全工作操作流程

一、安全保卫工作的方针和原则

1、基本方针：预防为主、单位负责、突出重点。保障安全。预防为主：“预防”，即事先防范，未雨绸缪，防患于未然。

单位负责：单位主要负责人对本单位的内部治安保卫工作负责，安全保卫工作实施一票否决制。

突出重点：支行安全保卫的重点部位是：营业场所、计算机中心、头寸押运等。

保障安全：保卫工作的最终目的是保障安全。即“八防一保”：防抢劫、防盗窃、防诈骗、防涉枪、防火、防计算机犯罪、防治安案件、防灾害事故。

2、原则

（1）、“谁主管，谁负责”的原则。要求单位主要负责人对本单位的安全保卫工作负总责，其职责一是贯彻执行有关安全保卫工作的法律、法规；二是建立健全安全保卫责任制；三是制订并组织实施安全保卫工作的制度、措施；四是组建保卫机构，配备保卫人员；五是保障安全保卫工作的经费与设备；六是处理安全保卫工作的重大问题。

（2）“人防、物防、技防、相结合”的原则。

人防：就是依靠人的力量去防范和处置各类案件和突发事故。人防的内容包括法律法规、规章制度、操作流程、防暴预案的处置能力。

物防：通过坚固的基础设施和附属物品