第一篇：关于薪酬体系改革的一点看法

尊敬的公司领导：

关于薪酬体系改革的一点看法，请领导在百忙之中过目并酌情考虑：

质量体系建设作为现代化企业管理的主要途径和工具，已经被越来越多的企业管理者所接受，我国多年来的企业管理实践也已经证明了体系建设的重要性。大凡管理先进的企业都把体系管理列为重要的管理岗位，即使新兴的小公司、小企业也都非常重视体系管理工作，都将其作为提升企业管理水平、提升企业形象的主要管理手段。

我作为公司的体系管理员，为从事这一圣神的工作感到非常荣幸，感觉到能为提升海得公司的管理水平尽一点微薄之力就是我的使命，几年来的工作也都是兢兢业业，认真负责。但近期的公司薪酬体系改革却给了我无情的打击，将体系管理岗位列为较低的岗位档次，甚至还谈不上质量管理员，这使我的工作热情一落千丈，我认为最起码与质量管理员同等重要甚至更高一档。自从我们搞质量体系以来，这一岗位就没有这么低过，当年张希峰老师管体系的时候就是定的质量管理员，这一点领导比我更清楚，可以看以下我们的岗位说明书，据我所知渤海活塞的体系管理岗位其收入水平仅次于部长，奖金系数也是全厂管理人员中仅次于技术管理岗位的较高的档次。另外我除了分管体系管理工作外，还兼任公司的一些其他工作如下：

一、经济责任制考核、工资奖金核算。

二、差旅费审核、餐厅的管理、办公用品的发放、交通补贴的备案。

三、还有一部分是定期必须完成的工作：三个公司营业执照、组织机构代码及外汇的年检工作等。

四、与上级各主管部门（国资委、市府办、国土、规划、信息产业局等）的工作联系及手续的办理，关系公关等。

我认为，公司体系管理岗位的档次应该排在质量管理员之上、起码与设备管理岗位持平。以上意见当否，敬请公司领导考虑为盼！

刘爱霞

2012年12月7日

第二篇：国企薪酬体系改革成功经验谈

国企薪酬体系改革成功经验谈

企业管理的改革特别是大型国有企业的改革对于每个企业来说都是个严峻的挑战,复杂的内部和外部环境时刻考验着领导人的智慧和毅力,而在众多改革之中,最难推行、风险最大的莫过于企业改制和薪酬体系的改革,因为它们牵动着企业上下每个员工的切身利益。

对于薪酬体系的改革,从理论上说,一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上,第一个也是最重要的依据是岗位价值,即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小,以此保证薪酬体系的内部公平性。第二个依据是市场,即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨,根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬,以此保证薪酬体系的外部竞争性。第三个依据是业绩,即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩,岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异,以此激励先进、鞭策落后,第四个依据是能力,虽然说同岗同薪是基本原则,但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字,而应该是一个幅度范围,在这个范围中,根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别,以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和最终绩效表现。

根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时,体系设计并实施成功的前提也有三个。一是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略,岗位和人员设置达到精简合理,管理体系明确。二是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员,使员工调整心态,从思想上接受新的薪酬方案,尽量减少方案执行中的阻力。三是企业逐步建立开放进出机制。员工能上能下、能进能出,内部人员可以通过流动得到更新,也使庸才能被淘汰,这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。

然而,对于大多数具有深厚历史背景的国有大型企业而言,推行薪酬体系的改革远远不像上面所述的那样简单,人员结构的朦肿、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰,贸然全盘推翻以往的分配制度就有可能造成企业内部的大动荡,而实施成功前提条件的缺乏也会造成新设计的薪酬体系的不公平现象。那么,在这样的情况下,如何推行薪酬体系改革即达到平稳过渡又达到改革的目的呢?以下介绍一个大型国有企业的咨询案例:

该企业薪酬体系的现状和大多数国有企业类似。工资体系的设计基本上根据行政级别确定,没有充分反映岗位价值。奖金分配上“大锅饭”现象比较严重,“该高的不高,该低的不低。”此外,人员结构有一定富余,能上能下、能进能出的机制基本没有实现,往往即使企业领导人对一些中层管理人员的能力素质不看好,也不能随便将其撤换。随着企业的发展,薪酬体系的改革势在必行,否则将大大打击优秀员工的积极性,成为企业前进中的重大障碍。那么,在这样的环境下,又应该采取什么样的改革方式才能积极稳妥地推进改革呢?

经过前期深入细致的调研,咨询小组发现:该企业的薪酬结构中,浮动收入占据了很大比例。平均而言,奖金和工资的比例关系已经达到了321,经过和客户的反复研讨,咨询小组建议本次薪酬体系改革中对于工资部分暂不做大的调整。咨询小组以改革奖金分配的模式为突破口改革企业的薪酬体系。

过去,该企业奖金的分配和行政级别密切相关,不同的行政级别对应于不同的奖金分配系数,而奖金系数的产生也基本上是“拍脑袋”的产物。针对这样的情况,结合薪酬体系设计的四个依据,咨询小组给出了以下改革方案:

首先,在修订完善岗位说明书的基础上,设计岗位价值评估方案。组织客户企业进行岗位价值评估,实现对岗位的客观评价,得到相对客观的岗位价值系数。

在进行岗位价值评估的同时,设计岗位综合素质测评模型。组织客户企业进行对在岗人的综合素质测评,得到岗位综合素质评价得分,实现岗位与人的结合。

设计客户企业的绩效考核体系,实现对在岗人的绩效管理。在每个绩效考核周期结束时,对员工进行绩效评价,根据其表现,评价其绩效考核等级。

最后,在岗人的奖金实际发放额度=奖金基数×岗位价值系数×岗位综合素质评价得分×绩效考核等级。其中,奖金基数为全企业的平均奖金。

通过这样的方案设计,客户企业即达到了改革的目的,同时又避免了大的阻力,方案推行比较顺利,收入分配不再是“大锅饭”的机制,差距逐渐拉开,有效地调动了员工的工作积极性。

薪酬体系的设计可以有多种方式。但是无论采用哪种方式,都应该和岗位(Position)、在岗人（Person）、业绩（Performance）这“3P”紧密相关,这样才能鼓励优秀、鞭策落后,实现良好的激励效果。

第三篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖