第一篇：数据产品经理面试

1.要极其熟悉公司业务及动向。所以要了解公司的商业模式、战略、以及业务流程、要考核的各种指标，以及指标背后的业务含义等。这一点，再了解都不够。

2.要了解数据分析。好的数据PD，即使不做数据PD，也应该是个数据分析师。数据PD的一大要务就是将数据分析做成可复制，可自动运转的系统。虽然有数据分析师们围绕在自己周围，但是自己也要清楚业务的问题，分别要看什么数据，或者当数据出现后，意味着业务出现了什么问题或者会出现什么问题。这一点，要向最好的数据分析师们看齐。3.要了解数据仓库及商务智能。这两个关键词背后都是庞大的体系，恐怕我短短半年的转岗时间太短，虽然能够对别人讲解一通商务智能产品的架构。嘴里虽然会抛出若干个类似于汇总，钻取，度量，指标，维度，缓慢变化维，层次，属性，仪表盘等等术语，但是也不支持多几层的知识钻取，遇到异常问题，也不知道该从什么地方分析原因。幸而身边有数据仓库的同事，可以多多学习。这一点，没有天花板。而商务智能，做为一门学科，起源于20世纪90年代，它的出发点是帮助用户更好地获取决策信息，最初商务智能的动机是为用户提供自助式的信息获取方式，这样，用户就可以不用依赖于IT部门去获取定制的报表。（引自《信息仪表盘》一书P41）。而如今，商务智能除了提供信息，更主要的是降低用户获取数据的门槛，提升数据的实时性等方面。从降低用户获取数据的门槛一个方向，我们就可以做很多事情，比如如何设计信息仪表盘（designing of information dashboard）？如何让数据以更亲和的更直观的方式展示（数据可视化）？如何能够让用户离线访问？如何能够实现警戒数据的主动发送？这一点上，花多少功夫都不多。

4.要精通数据产品开发流程。数据开发+产品开发。数据PD的最终目的是要做数据产品。这里要拆开看，其一，数据产品本身也是在线可供用户实现的产品，既然是产品，产品的整套研发思路和普通的产品没有太大区别，用户是谁，他们需求是什么，满足需求需要什么feature list，每个feature list的资源评估以及优先级如何，产品的生命周期如何？这是产品开发。然后他是个数据产品，意味着这比普通的产品，多了更多的要求。在数据这个内核之外，它需要各种feature list，如订阅，搜索，自定义，短信接口，邮件接口等。但是数据这个内核，也需要一套数据开发流程。比如：

数据源——是否足够，是否稳定——数据PD需要足够了解目前的业务处理系统建设情况，以及数据源的积累程度，用以判断数据产品的建设时间是否合适。不合适的时机会导致项目组的重复劳动和残缺的数据产品诞生。数据产品是用以支持监控，分析，决策的，而业务处理系统的定位在于提升工作效率，解放工作人员手脚。业务系统采集的数据未必满足所有分析需要。比如或许领导要分析大量攀升的退换货的详细原因，而业务系统目前并没有要求用户在申请退换货的时候选择原因或只有输入而非标准化选项，负责退换货出力的员工也只有在excel里登记原因，而不是录入到系统里。所以可能会导致需求方要看的数据提供不出来，那么数据pd就有必要反向驱动数据源得以采集。

分析模型的设计—— 分析模型的好与不好，其实决定了数据产品的成败。

在项目中，可以由BI的数据分析师们担纲此职责，也可以由数据PD担纲，更多则由双方一起确认，内容以数据分析师们为主，功能评估及优先级、项目计划和协调、统筹以数据PD为主。所以数据PD要更加清楚数据分析师们所需要的需求是否能够实现，背后的商业价值如何，并与数据开发、产品开发保持比数据分析师们更加通畅的合作关系，能够借力进行可行性和资源的评估。有的时候，我们不是没有数据，而是有了太多的数据，不知道怎么去看。如果只是抛给用户一堆数据，很难想象用户会如何去解读它。以前做交互设计的时候，我们流行一句话：把用户当成傻瓜。

而数据平台，因为可能本身就要求有一定的使用门槛，所以想成不会互联网的傻瓜不太现实，那么我们就要想成“用户是不懂数据的傻瓜”。他们或许也能通过一串串数据体悟到什么，但是如果是一条上升的退款率趋势线，或许他们会体悟到更多——毕竟，上和下本身就是直观的。然后再想一下，如果将这条线上加上一条警戒点的线，他们会知道从什么时候开始数据是异常的。再然后，就要设想，当他发现从7月12日数据上升后，想干什么？他会不会想了解是哪个行业上升了？他会不会想了解是那个渠道上升了？那么，就要提供行业和渠道的选项或者对比给他。

再然后，当他过问了这个行业的负责人后，负责人想不想再了解是哪个供应商或者哪类商品上升了？那么要如何将这些维度、层次都融合在一起，同时又能将用户非常方便地去用呢？分析模型的建设至关重要，也可以说，分析模型是前期需求分析的最有价值的产物。分析模型应该会包含几点：

 主题的划分：整块分析会划分成什么主题，比如销售可能会分成销售走势及构成分析，行业排名，商品排名等

度量及指标：分析主题会涉及到的度量及指标的算法、定义等（这通常会产生一份指标以及维度的定义及描述文档）

维度：要分别从什么维度去看这些指标和度量，如时间，渠道，这些维度是要筛选还是要对比

钻取：这些维度本身有没有层次，需要不需要进行钻取，如渠道可钻取到渠道类型，行业可钻取到子行业，商品类目可钻取到商品叶子类目等 输出：分析需要用何种图表进行展现

数据的ETL开发——数据的清洗，转换，装载流程占用了数据产品开发的大半资源，不规范的数据源会导致这一块的资源更大程度的占用。比如同样是供应商编码，系统之一称为供应商编码，系统二命名为供货商编码，系统三命名为供应商ID，这三个系统同时是公司的系统，这种情况虽然想起来匪夷所思，但是现实情况却也存在。虽然ETL开发是DW开发工程师在做，但是作为数据PD，焉能对这些工作缺乏了解，对ETL工程师反馈的问题，缺乏认知，不理解对于项目的潜在风险是什么？而且更多时侯，当遇到数据不规范，不统一的问题，数据PD需要反向驱动业务系统进行数据规范性建设，无论是功能上，还是驱动直接的使用方——如负责录入数据的行业小二，建立一套录入规范。这些工作看似和数据PD无关，我们大可以推脱说：那没办法，这是数据源的问题，不是我们功能的问题。但是，用户是有权利选择使用不使用你的数据产品的，当数据产品提供的数据不值得信赖的话，无疑是自取灭亡。一旦用户对数据不信任，再想挽留他们，是很难的。即使有很多“无能为力”的借口,我们也不能坐观其变。

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 前端交互与体验的优化——虽然内容定义好了，但是那么多度量、指标、维度、钻取，如何划分信息层级，如何划分栏目，如何设计用户的行为路径？这些就不是数据分析师们的重要工作范畴。而是交互设计师？鉴于很多数据产品项目可能会没有交互设计师，所以数据PD应该对内容进行封装，进行信息架构、页面布局以及图表各种功能设计。设计，然后撰写详细的功能需求文档，交付给产品开发，前端开发以及数据开发，以及前端展现开发四种类型的开发人员。

数据产品的功能描述文档，除了产品开发部分，其他的就是在描述“内容”，即分析模型，除了主题、度量、维度、钻取、筛选、输出图表类型，有些内容还需要详细定义到 “排序方式” 等等细节，这就case by case来看了。

环境，技术，工具——或许做一个普通的产品，你把需求描述清楚，与产品开发工程师确认好可行性，接受资源评估就OK了。但是数据产品，受制于所部署的环境，所选型的工具，如Oracle，IBM的Cogos，以及SQL Server。其他的产品我不知道怎么样，我们用的是Oracle BIEE。那么作为数据PD，是否需要了解BIEE能够提供的功能是哪些呢？看文档，请教别人，不能知其不可而为之。另外，也需要逐渐摸透BIEE的坏脾气，实现不了的功能，无法克服的难点等。这一点，也需要继续了解，继续学习。数据产品项目流程

第二篇：数据产品经理岗位职责标准模板

数据产品经理岗位职责标准模板

1、App所有模块的数据分析，探索及用户数据分析和挖掘，提出产品需求;撰写高质量的产品需求文档，完成各环节进行把关，确保产品质量、项目进度。

2、进行数据平台的搭建优化;负责数据相关系统前后端平台及产品规划、需求调研、设计与分析

3、依据不断挖掘新的用户属性数据产生创新的应用，提供数据分析支持以改进产品需求、策略和推广方式;

4、例行监控负责的产品并分析，建立起与用户的联系，收集用户反馈，通过数据分析与竞品分析，完成相关竞品调研分析工作，进行产品策略的调整并升级产品功能;

5、参与业务产品运营过程，制定指标并参与模型设计分析，为产品优化和运营提供支持;

数据产品经理岗位职责(二)

1、负责公司电商网站的用户运营/活动策划推广/商品和渠道运营等产品线的需求工作，深入了解业务，优化用户体系，为业务增长负责;

2、分析业务部门与用户需求，对同类产品市场资料的收集与分析，进行可行性分析及设计;

3、将用户需求转化为可实现的产品功能，输出产品文档;

4、协调内外部资源，负责需求跟进和落地。

数据产品经理岗位职责(三)

1.负责【TalkingData品牌广告价值分析】的产品规划，设计以及产品生命周期管理;

2.迎接海量移动设备数据基础之上的数据产品设计的挑战(___亿+日活，___亿+月活);

3.对公司交给产品任务能有有效的执行(PRD、产品交互原型、业务流程图梳理);

4.对行业竞品及趋势有独立的调研，确定产品信息架构建议;

5.对产品进行交互设计和用户体验优化的执行;

数据产品经理岗位职责(四)

1、负责综合空间数据管理的c/s与b/s产品分析、产品设计;

2、负责空间数据资源体系规划与建设、沉淀数据思路、逐步推进各种数据类型落地;

3、配合做好项目相关的技术支持、产品测试、客户交流、进度协调、资料整合等相关工作。

数据产品经理岗位职责(五)

1.负责数据采集、加工、分析、呈现全流程的机制建设和产品设计;

2.了解大数据一站式平台功能组成部分，负责整个项目的平台搭建、项目推进、开发上线;

3.产品数据生产引入、数据加工处理、数据应用实践，以及策略的产品搭建、落地和上线;协调并跟进项目进展情况，保证项目上线;

4.-充分理解平台相关业务，为业务增长和用户体验提升提供数据服务支持。

第三篇：产品经理必备技能之数据分析

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产品经理必备技能之数据分析

数据分析往往是从文本上反应产品的各类信息。但是，产品经理在做产品的各个阶段时不能一味的依靠数据分析。这时就需要我们有精确的数据分析的技能。首先要了解数据分析的三点核心：

1.什么是数据分析？（What）2.为什么数据分析？（Why）3.如何数据分析？(How)

下面我们将以实例的形式重解读第二个问题和第三个问题。大致分为以下几步：

第一步：确认数据分析的对象

产品名称：企查查APP V9.1.8 产品愿景：中国企业信息搜集的综合体，为投资者、金融相关从业者等提供企业的一站式信息服务。

分析范畴：产品迭代、产品优化、产品分析/验证

背景概述：自定义。注意，数据指标的制定远比数据分析过程要重要的多或者说更加富有创造性。

第二步：制定数据分析指标

1.商业模式/盈利方式分析：免费增值模式，先做成流量入口，后期分享流量红利扩大转化率。

2.了解产品现状/定量分析产品 2.1 用户分析 用户规模：

用户群体可大致分为个人、企业，分析个人和企业用户的人数比例，明确整体分布情况。每月/周/日的新增用户、流失用户、回流用户的比例走势，选择恰当的走势变化渠道；

用户质量：产品粘性及病毒性的反应，体现在用户的活跃度上，一般包括，日活跃（DAU）、周活跃（WAU）和月活跃（MAU）； 采用同期群和用户分类的分析方法，特定用户群体的特定分析过程，用户质量也是渠道或营销活动效果的间接体现，以便后期及时的调整和处理；

用户质量的标准制定，包括忠诚用户、联系活跃用户、流失用户等等，为反应不同指标设置特定的用户质量指标；

2.2 应用分析：

启动次数，某日/周/月的启动次数占所选时段总启动次数的比例，直接反应生活时间成本； 版本分布，对开发和维护的意义非常深刻，展示累计用户排名前10的各个版本变化趋势，可以帮助了解每个版本的新增用户，最新版本的升级情况，目前的哪些版本状况；

使用情况，统计周期内，一次启动的使用时长；一天内启动应用的次数；用统一用户相邻两

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次启动间隔的时间长度；

设备终端和错误分析也是很有必要的；

2.3 行业分析：

a.行业数据可以帮助了解行业内应用的整体水平，各个指标的数据、排名及趋势，有助于衡量应用的质量和表现；

b.了解行业数据，了解自己的APP在整个行业的水平，通过多个维度对比自己产品与行业平均水平的差异，从而知道产品的不足之处。

业务场景：

1.首页支持企业名称、人名、品牌名等信息的模糊查询，并且在搜索系统之下直接提供四个维度的一级辅助搜索条件。

2.企业信息维度算是一款企业信息服务平台的资源性优势，也是一款内容应用的核心模块。不同类型的用户对不同类型的信息感兴趣的程度各有不同，因此，要记录和挖掘用户行为特征数据。

产品分析：

企业信息查询第一级别的功能是搜索，第二级别的功能是条件搜索；理论上讲，后者在搜索的精确程度上要更加有优势。

数据指标：

1.不同检索维度的搜索量；

结论：以信息检索维度的搜索量，选出哪些企业信息搜索维度置于条件搜索中，并决定其分

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布的顺序和位置；

2.不同描述维度的查询量

结论：

a.以信息描述维度查询次数，区分重要企业信息，量化区分不同信息的关注度和用户价值； b.交叉分析不同维度的信息，用户属性，比如：行业+查询维度，综合分析不同特征的用户群的核心关注点。

c.内容受欢迎程度及需求的迫切程度，面向不同类型的用户，比如：普通用户、企业用户，内容分级、资源分层更好地配合免费增值模式、会员等级产品形态。正对不同用户特征给予不同的需求满足形式都是值得尝试和探索的，单

一、传统的直销的商业模式或许有被迭代升级的可能；

小结

产品数据分析意义在于指导产品设计，传达感性认知背后的理性意义。无论数据分析的结论积极还是负面，都是产品价值映射，作为产品经理，我们必须投以客观的态度。

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12.15

第四篇：产品经理面试深度理解

1.经过长达一周的时间，我终究还是没能弄明白这道题目，在我面试史上那个光灿灿的问题！

话说给豆瓣投了移动产品经理职位的简历，当天收到人力回信，让提交一个豆瓣社区或是类街旁LBS产品的研究报告，心想，哇！“豆瓣”，多么金光闪闪的互联网招牌，不能怠慢呀。于是开始细心收集LBS的相关数据、案例，觉得这还不够，又自己用Fireworks画了一个原型，提出的方案是结合豆瓣同城，如何能够让用户满意又能赚钱的LBS方案。

准备完毕，让在豆瓣的老朋友推荐过去（理论上应该提升被面试的几率），果然，当天人力就约了面试，于是噩梦开场了.......进了会议室，一位大眼睛哥哥进来了，一口广式普通话，应该是豆瓣的产品经理吧，我正在填表，我道：抱歉我先把表填完，这个比较费时间。

大眼哥哥：没关系。（因为他也没自我介绍，所以就叫大眼哥哥吧）过3分钟....我道：抱歉，快填完了，这也是没办法，人力他们其实都是比较重视这个形式化的东西，从这个表的完成度来看你的求职诚意...大眼哥哥：是么，从来没听说过。我内心独白：汗...这不是常识么。终于填完。

大眼哥哥：我也没看你的简历，太长了，你就自我介绍吧。

我小郁闷，心想没关系，于是开始自我介绍，大眼哥哥边听边频频点头。完毕，于是一道道金光闪闪的问题开场了...大眼哥哥：你觉得产品经理是一个什么样的角色？

我道：比如说一个团队中，每个人都很专业，专攻于自己的点，那么每个人的状态就如同一个圆锥型，那么在这个空间中，势必会有很多空隙，产品经理就是填充各个空隙的一个角色。也就是说，产品经理既要照顾道领导层的战略需求，又要结合技术团队的实现的细节，还要考虑到竞争对手，UI设计，用户反馈等多方的信息，最终推动了整个项目，成为一个成功的项目。大眼哥哥：那么一个成功的产品的标准又是什么？

我道：理想的情况是，既让用户满意，得到了用户的美誉，又完成了领导的战略，达到了比如说赚钱这种目标，这就是一个很不错的产品。

大眼哥哥：不错是什么，如果必须界定成功或失败呢？ 我道：那么就说是一个成功的产品吧。

大眼哥哥：哦，这样就是成功的，那按照你这么说，腾讯的QQ秀之类的，都是成功的产品咯？

我道：嗯，虽然是运营为主的一个产品，但是也不算失败吧。

大眼哥哥：什么叫不算失败，是成功还是失败，我需要知道你的标准！我内心独白：汗......我道：非要这么界定的话，那就算是成功的产品吧。

大眼哥哥：那么按照你的标准，随便来一个人，只要他做得产品是符合领导需求的，用户也很喜欢，那就是成功的产品经理咯？那么是不是说一个SP的彩信做得很赚钱，也是一个成功的产品经理？ 我道：这种情况，要看一个前提，看是否运营层面占主流，比如类似新浪微博这样的产品，可能产品上并没有多大的创新，但是运营的好，所以产品水平一般，但是也很受欢迎。此时，我似乎看到了大眼哥哥眼中金光一闪，犹如老鹰看到了脱兔的眼神！

大眼哥哥：所以，你觉得新浪微博是一个成功还是失败的产品？ 我内心独白：汗啊......又来这种非黑即白的题目了。

我道：新浪微博是一个运营强势的产品，名人效应搞得非常好，如果我说，运营占了7成的成功。产品嘛，一般般吧，不差，也不算突出。

大眼哥哥道：不不不，我就是问你，新浪微博，是一个成功的，还是一个失败的产品？ 我内心道：MD，怎么感觉循环了....我道：非要按照你这个成功失败的逻辑评判，那么就算成功吧。

大眼哥哥：不不不，不是按我的逻辑，是按照你的逻辑，到底是不是成功的，你不要被我带着走。我道：按我的逻辑，我已经说过了啊，就是一个一般般的产品。

大眼哥哥：好，我这么问好了，新浪微博、twitter、腾讯微博，哪个是成功的产品，哪个是失败的产品？

我道：我的标准的话，twitter是很成功的创新产品。新浪、腾讯都一般般。

大眼哥哥：所以你的标准是，只要是创新的，搞出一个别人没搞过的，就是成功的产品？

我道：没有啊。我没这么讲，我觉得创新是一个大大加分的事情，twitter的成功也是运营的特别好，其实twitter之前也有类似记录自己在想什么的类似的产品，但是没有twitter运营的好，比如那个Ashton Kucher跟某个电视台比赛粉丝数的案例，说明twitter也是很好的利用了名人的效应。大眼哥哥：那你为什么说 twitter是成功的产品？成功在哪？

我道：twitter的体验非常好啊，我自己就在用，收购了tweetie之后，体验就更好了，iPhone客户端很多细节让人难忘。

大眼哥哥：所以细节的体验上有些不错的地方，就是一个成功的产品？ 我内心独白：你有病啊！算了，毕竟是面试官....忍....我道：我没这么说，这是一个大大加分的元素嘛，不能作为一个唯一性的评判标准。大眼哥哥：那你是怎么知道twitter的体验好，新浪微博和腾讯微博的体验不好的？

我道：这个很简单，比如观察我的同事，他们在用微博，我就随便问问好用么，他们会说，没啥感觉啊，就是看看名人的照片啥的，挺好玩的。这就可以很好的判断，这个产品没有惊喜感，没有带来美誉度，但是并没有妨碍用户的正常使用，所以只能说一般般嘛。大眼哥哥：所以这就是失败的产品？这跟你刚刚的标准不一样啊 我内心独白：我擦，这算是挖个陷阱么......继续忍....我道：不，还是一个成功的产品

我内心独白：这TMD真是打肿脸充胖子了

.......一个小时关于各种产品的成功还是失败的话题，过后.......大眼哥哥：好，我们换个话题吧。

我内心独白：终于！

大眼哥哥：你觉得一个成功的产品经理是一个什么样的人？嗯，这么问不好，免得你被我带进去了，你觉得比如有几个产品经理聚在一起，哪个人有什么样的特质，会让你觉得他很成功，很出类拔萃？ 我内心独白：我X!又来了，非黑即白题！

我无力的道：正如我之前所讲的，一个上，能够达成公司的战略业绩走向，下能够把每个产品执行下去到细节，就是一个很好的产品经理的基本功。如果说个人的取向的话，几个产品经理之中，如果交谈中能够一起聊聊美国的最新的一些产品，知道最新的一些资讯，会让我觉得这人不错。

大眼哥哥：所以一个知道最新的资讯的产品经理就是一个成功的产品经理是么？

我内心独白：我X！你没病吧！我......此处省略50字.......过了1分钟...我道：我没这么说，我是说，这样补充一下，一个产品经理，如果能够了解很多新的资讯，且能够通过独立的思考，用一句话概括一个产品的理念，这样的人，我会很欣赏，觉得有共同语言。

大眼哥哥：所以一个能够知道资讯，且能够一句话概括此模式的人，就是一个成功的产品经理？

我内心独白：突然觉得有点冷...有点想家...我道：还是我之前的标准，但是这是一件非常锦上添花的事情。

.......一个小时关于什么样的人是成功还是失败的产品经理的话题过后.......大眼哥哥：最后一个问题，你跟技术之间的沟通的方式是怎样的？

我（霜打茄子状）道：我觉得最重要的就是沟通。最常见的状态就是技术从优化效率的角度，觉得某某功能或是某某设计是多余的，那么你就要耐心的跟他解释，这个这么设计的意义何在。因为技术没有参与过需求收集或是设计的流程，所以不理解你的设计也是很正常的情况。只要保持耐心，把你设计的原因传递给他，让他明白其中的意义就OK了。

大眼哥哥：那么遇到不可沟通的人该怎么办？

我道：不可沟通？那就只能更耐心一些啦。关键还是你的这个设计是有原因的，有道理的，就能说服他。

大眼哥哥：不不不，我就是说，这个人，不可沟通，你讲了，没用。怎么办？

我道：完全不可沟通？我真没遇到这样的人。怎么说大家都是为了做好这个产品，不至于吧。

大眼哥哥（难掩得意）：那你是没去过百度吧，那里的技术很强势的。

我无力：确实没去过。那么这种情况，为了保证产品的效果，就必须坚持己见吧。

大眼哥哥：坚持己见也没用呢？人家就是不听你的。

我绝望：那就跟上级领导沟通吧.....大眼哥哥一派失望的表情，我无地自容。

大眼哥哥：好，你有什么问题问我？

我道：其实我做了一个针对豆瓣LBS产品的提案，我本来以为我们今天会围绕这个产品聊，结果也没聊到，我很想听听您的意见。大眼哥哥：哦？你还做了个提案？

我惊讶道：不会吧。我给了人力和推荐我的朋友，应该都发给你了呀。大眼哥哥：哦，那我之后找人力要来看看吧。

我内心独白：X，做了一整个周末啊...看都不看一眼啊，您真牛X，豆瓣真牛X...让我交提案，然后根本不看是么...我道：那好吧。其实就是一个结合豆瓣的同城的LBS产品的提案。大眼哥哥：嗯，是一个挺好的结合点

我看出大眼哥哥已经不耐，心想应该告吹了吧。果然大眼哥哥起身，说，你先等一下，我去问问人力还有要问的么

我脱力，无所谓了....之后又是一个豆瓣负责社区的产品经理进来，这次倒是自我介绍了，一进来就说，抱歉我真的没时间，也没看你的简历，我就简单问你几个问题，3、4个问题之后也就撤退了。我已经不记得问什么了，当时大脑基本当机状态。

面试结束了，大眼哥哥送我出门，最后送了我一句“保持联系吧，就算没机会来这边，还是可以保持交流”。嗯，应该是被否了，我想。

面试结束了，也过去了一个星期，豆瓣果然没有联系我。

其实被否也不要紧，又不是一个找不到工作的人，我但是最近几天午夜梦回，还总是想起那几个牛逼闪闪的问题，谁到底能不能告诉我

新浪微博，到底是不是一个成功产品啊啊啊啊啊？？！！？？？！！

什么样的人才是成功的产品经理啊啊啊啊啊？？！！？？？！！

技术就是不能沟通该怎么办啊啊啊啊啊？？！！？？？！！光咆哮了也没有意义，其实想问问大家，1.这样的问题怎么回答？ 2.这样的面试官怎么应对？ 3.整个过程中，哪里出了问题？ 2.你觉得产品经理是一个什么样的角色？

产品经理大致可以分为三种类型，founder型、数据分析型、落实型。前两者根据需求来源来区分。自己发现需求，可能是一idea，最终创造出来。或是根据现有产品的数据进行统计分析，发现潜在不足进行改进，从外界来获得需求，主要在数据上。不可否认，一些PM并不会跟进一线产品资讯，也不会分析数据，但是他们有很强的落实能力，控制各下游环节的时间成本，完成目标。这也是一种能力。PM在不同时间扮演不同角色，没有什么绝对一种，只是看你更倾向哪种。豆瓣会喜欢founder型么？不清楚。

那么一个成功的产品的标准又是什么？

成功产品就是完成了既定目标。包括时间成本、资源成本。没有既定目标情况下没有标准。

不错是什么，如果必须界定成功或失败呢？

在没有前提的情况下，没法界定成功或失败！没有必须，这么问有问题。

这样就是成功的，那按照你这么说，腾讯的QQ秀之类的，都是成功的产品咯？ QQ秀就是成功的产品。达到了盈利的目的，并且是持续盈利。主动性付费。

那么按照你的标准，随便来一个人，只要他做得产品是符合领导需求的，用户也很喜欢，那就是成功的产品经理咯？那么是不是说一个SP的彩信做得很赚钱，也是一个成功的产品经理？

混淆了“人”成功还是“产品”成功。如果符合上下需求，的确可以说是成功了。SP做彩信赚钱了，也算成功。SP公司的目的和方向就是赚钱，从消费诱导，到渠道落实，这些完成了盈利目的的PM们，就是成功的

好，我这么问好了，新浪微博、twitter、腾讯微博，哪个是成功的产品，哪个是失败的产品？ 没法说的问题。国内的微博才1年左右的真正推广时间，里边又有战略布局需求，资源重整需求，这根本不是一句两句能说清楚也不是一个绝对答案能满足的。

至于后边的开发沟通问题，我也不知道怎么回答。

你应该从开始的几个问题就摸清面试官的目的是什么？他在干什么。如果你搞不清楚，他又一再纠结绝对性的答案，那你应该适当反问。

整个过程中问题在哪？

1.面试官在准备上有欠缺，cv和project都没看，面试者体验上就有了情绪。

2.面试者情绪存在对立，沟通上欠缺方法。在面试官没有抓住重点的时候也跟随在这些似是而非的问题上纠结。整个面试过程中，你们讨论的都是虚的。一般讨论虚的都是看人品如何。那只能说明你的人品不是面试官需要的。

3.面试官如果提出了这样的问题，在面试结束的时候如果能够说一下为什么这么问，这么问有什么目的是最好的。

4.面试者评价面试官是有失偏颇的，这就象面试问题微博究竟成功还是失败？一样，在不知道面试官用意前提下，这些判断不成立。

5.面试官挖了几个坑，几次以片面答案来反问这就是××么？这些坑你一个都没跳过去。

6.想说一下前边说的压力测试，以豆瓣的风格，不会这样。如果真的是压力测试，那面试官的压力题太糟糕了。问题都要绝对话。产品不可能有绝对理想环境！！所有的问题都要权衡后抉择。3.学生:“老师,什么是人?” 柏拉图:“人为两腿直立,身上无毛者也.” 第二天,学生提着一只扒光毛的鸡来到柏拉图面前----“老师”,“这就是人吧?” 大眼哥哥：那么一个成功的产品的标准又是什么？

我道：理想的情况是，既让用户满意，得到了用户的美誉，又完成了领导的战略，达到了比如说赚钱这种目标，这就是一个很不错的产品。

大眼哥哥：哦，这样就是成功的，那按照你这么说，腾讯的QQ秀之类的，都是成功的产品咯？

有木有发现逻辑惊人相似，首先大眼哥哥问了你一个定性的问题，你给了一个定量的描述，然后他用你的定量描述来下一个定性结论。你一听就觉得这个结论荒缪，补充一个定量描述，他又来一个定性结论。呵呵，万劫不复。

这种判断逻辑本身就是有问题的，人是xxx，并不代表xxxx就是人。成功产品要xxxx，并不代表xxxx就是成功产品。

所以第一个第二问题你如果基于这个逻辑去回答基本上是跑不出来的。这根本就不是什么黑白题的问题，是逻辑本身的问题。

第三个问题，基本上就是让你举起一块你举不起的石头。当你说找别人帮忙的时候，对方会表示失望呵呵。说白了搞定一个人无非两种渠道，1是逻辑理性2是人性的权利情感。无法沟通就是排除了第一种，果断用第二种找领导，要不开掉他没什么好说的。你要坚定一点。

我有一次也碰到过类似的面试官，他一直用他的逻辑问我，我就按我的逻辑答不管他。最后火药味很浓，他问我我为什么那么没逻辑，呵呵。我就说我很有逻辑只是碰巧和你不一致而已。最后给我 offer了但我也决定不去了。

这个问题的本质是面试的时候你希望得到这份工作，就需要让面试官认可你。这样面试官就处在主导和强势的位置，面试官的逻辑也主导。但是你不要试图去迎合面试官，而是按照你逻辑把想说的说清楚。不然你发现你一直在临时想出对方想知道的答案，那样就变得被动了。

大眼哥哥：“所以让另外一位资深的豆瓣同事与您聊聊，加强判断。”说明他还是相对客观的。呵呵 4.產品經理不是經理（manager），而是書寫者（writer）。她的工作不是管理（manage），而是寫東西（write）。她和程序員的區別在於程序員用形式語言寫，她用自然語言寫。

那么一个成功的产品的标准又是什么？

什麼是成功？

腾讯的 QQ 秀之类的，都是成功的产品咯？

QQ 秀是成功的產品。但我無法泛泛談「之類的」。

按照你的标准，随便来一个人，只要他做得产品是符合领导需求的，用户也很喜欢，那就是成功的产品经理咯？

在領導不是傻屄的情況下，是的。

那么是不是说一个 SP 的彩信做得很赚钱，也是一个成功的产品经理？ 是的。

你觉得新浪微博是一个成功还是失败的产品？

新浪微博是一個成功的產品。

新浪微博、twitter、腾讯微博，哪个是成功的产品，哪个是失败的产品？

新浪微博是一個成功的產品，騰訊微博是一個失敗的產品。目前為止，Twitter 不是產品，而是協議。將來怎麼樣不知道。

只要是创新的，搞出一个别人没搞过的，就是成功的产品？

否。

细节的体验上有些不错的地方，就是一个成功的产品？

否。

你是怎么知道 Twitter 的体验好，新浪微博和腾讯微博的体验不好的？

我沒有用過騰訊微博。新浪微博在加速自己的熵的過程，看到它的介面我想像《樓下的房客》中的最後一幕一樣，拿兩根鉛筆戳入自己的眼球。看到 Twitter.com 的介面我會想去舔屏幕。

你觉得一个成功的产品经理是一个什么样的人？嗯，这么问不好，免得你被我带进去了，你觉得比如有几个产品经理聚在一起，哪个人有什么样的特质，会让你觉得他很成功，很出类拔萃？

從來不稱自己為產品經理的那個。

一个知道最新的资讯的产品经理就是一个成功的产品经理是么？

否。

一个能够知道资讯，且能够一句话概括此模式的人，就是一个成功的产品经理？

如果他的產品是以純粹的自然語言寫成的文字作品的話，是的。

最后一个问题，你跟技术之间的沟通的方式是怎样的？

主要用 Skype 和電郵，有時也用 audio note（WhatsApp 或 TalkBox）。

那么遇到不可沟通的人该怎么办？

繼續溝通。

不不不，我就是说，这个人，不可沟通，你讲了，没用。怎么办？

繼續講。

那你是没去过百度吧，那里的技术很强势的。

對，我沒去過百度。

坚持己见也没用呢？人家就是不听你的。

要麼繼續溝通，要麼先略過這個問題。

5.个人感觉是这样，如果觉得沟通有问题，一定会是双方的问题，要么双方的需求不在一个点上，要么就是双方的理解不在一个层次上。

在沟通当中，面试官出现了几次非此即彼或者概括性的情形，这种问答方式对于面试者来说过于咄咄逼人，并不利于面试者的发挥，但是，这种压力测试必然存在，尤其是在PK需求的时候，楼主不知道有没有碰到过这种情况，这种情况其实很多，其实，个人感觉，面试官是在扮演一个外行的角色，来模拟PK需求或者是说服老板的过程。

楼主回答问题的时候可以考虑从以下方面改进：

1.在填表时，发现对方的情绪并不特别集中时，在回答问题的时候就需要集中注意力，因为往往这种情况下，面试官会提出较多让你不可接受的问题，需要小心应对，尤其是他的语气存在着一定不耐烦时，要小心应对。

2.在回答过程中，一定杜绝答非所问，比如说，对方问对于成功和失败的界定时，可以突出你的逻辑性，一二三四五，能自圆其说即可，不要给对方太多发挥的空间。再比如问QQ秀时，这个问题完全是可以参照你对成功产品的理解来套模式，少讲也许、可能、应该之类的词，会让人觉得你不够坚定。

3.在发现对方比较强调他问的问题时，要稍微警醒一点，不要点燃他的情绪，会导致你后续的对答越来越累。

4.他问的问题一定跟他的经历，以及豆