第一篇：中国人力资源管理存在的问题

中国人力资源管理存在的问题

发布人：圣才学习网发布日期：2010-03-10 15:15共 36人浏览[大] [中] [小]

在现代商业领域，资本分为三种：第一种是物质资本的资源，如：机器设备。第二种是组织资本资源，如企业的品牌和社会关系等等。第三种是人力资本资源。后两种在中国常受到忽视。人力资本资源具有不可替代、不可复制和持续创造价值的特性。我们认为中国的人力资源管理现在存在四大问题。

1、雇佣不恰当的人来工作

中国企业大部分实行品位分类，即划分为干部和工人，这是传统的干部身份管理的体现。现在，中国企业正在经历从干部身份管理走向人事管理。人事管理中最重要的问题是强调人和事的匹配。在中国，企业和非盈利组织人和事不匹配的问题非常的严重，比如医院现在在探讨怎么选拔更好的院长。在中国的大学是什么样的人能够做校长？目前，中国缺乏大量合格、优秀的职业经理人。管理是不是一个职业，这在北美二三十年代及第二次世界大战中已有广泛的讨论，但在中国没被重视起来。

2、不合理的激励机制

现在跳槽是一个热门话题。据调查，90年代员工的流动率不到5%，但现在已经超过了10%。员工跳槽的很多原因跟企业的激励机制有关。激励机制不仅表现在薪酬，如直接的工资、奖金、福利还表现在对员工长期的激励上。企业过去对人的使用招聘都是通过传统分配的方式，没有经过科学的管理阶段。中国企业如何招聘？通过什么方式获得优秀的人力资源？目前还存在很大问题。

3、人力资源的开发不够

人力资本投资和教育培训有很大的关系。中国企业很关注对企业人力资本投资，强调教育和培训对组织效率提升的作用。但目前，中国企业进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训，而在于如何重视培训。

4、人员配置不科学，管理混乱

企业的人员配置没有建立在科学工作分析的基础上，对员工进行招聘、晋升等问题管理混乱，这是中国企业存在的最大问题，是跟发达国家企业存在的最大差距。中国企业强调管理思想，但没有管理平台和管理的基础设施，不注重研究人和工作的关系。中国企业招聘经常有三大歧视，要男不要女：年龄35岁以下：硕士以上学位。这是企业人力资源管理不科学的体现，这种招聘方法还是干部身份管理。

那么，如何推进中国人力资源管理的进步？中国的企业再过5年、10年肯定要创建出跟发达国家不同的经验、不同的模式。有很多人认为，体制不改革企业就无法实施人力资源管理。但事实并非如此。根据我们的经验，中国的企业要从一个传统企业向现代企业过渡，企业制度和法人治理结构变革的关键问题就在于如何从旧的模式中导入到新的模式中去，就是要找一个切入点。而人力资源管理和开发也可以是一个

切入点。我们坚信如果中国企业能够认真、大胆的消化发达国家的经验，就一定能够创造出不同于其他国家的人力资源管理方法，也能够为人类人力资源做出自己的贡献。

就分析中国的企业来说，首先还是要分析中国企业发展的形势以及环境。一是由于环境的巨大变化，国内经济的日新月异；二是由于国际上对中国这片市场的看好，大多数的跨国企业都把中国作为一个重要的基地；三是由于中国企业不仅仅只是想在中国市场上取得发展，做得好的企业都有“走出中国，走向世界”的梦想，这也是历史发展的一种必然。那么，在市场的冲击下，中国企业短短发展了几十年，主要还是指生产的发展、效益的发展和市场的拓展，真正涉及到的管理得发展相对来说还是相当缓慢的。管理从发展之初到现在已经是一百多年的历史了，也是在他国各位管理学大师的积极倡导之下，集理论与实践为一体而发展到现在的比较完整的管理学理论的。不说这些理论原则上对中国的企业有多少用处，但是对于中国企业来讲，学习借鉴总是必须的.就现在的中国企业而言，我认为其人力资源管理面临的问题很多，且不从各个模块展开分析，就从大方面说，主要有以下几点：

1、中国的人力资源管理尚未得到足够的重视

好像现在在中国很多学校开设了人力资源管理这门课程，人力资源管理的人才也逐渐的多了起来；很多的企业领导天天把人力资源挂到嘴边，很多领导的确也意识到了人对于企业的重要性。但是对于在企业中，如何真正重视人，尊重人，恐怕很多企业还是得认真思考和学习。就像仅仅是《劳动合同法》的出台就可以让很多企业胆战心惊一样，对人的重视尚未摆到一定的高度上来，也就是说人力资源管理尚未得到足够的重视和开发。

2、中国的人力资源管理大多数仍处于传统的事务性人事管理阶段，缺乏战略的眼光和高度来审视人力资源的管理

中国的企业大多数仍然是出于传统的人事管理的阶段，认为人力资源管理就是要高效的处理好日常中的人事业务。但实际上日常的业务只是最基础的阶段。人力资源管理最重要的是要站在企业战略的高度重视人力资源的发展，把选人、用人、育人和留人作为企业发展的重要制度来推进。

3、找不到合适的人、合适的人找不到合适的岗位、留不住合适的人

具体来说，主要的问题就是：人事配置问题、激励制度问题、培训缺少问题、职责不清问题等等。这些都是人力资源管理最基础的部分。从工作分析和工作说明书出发，中国企业的问题 涵括了员工关系、薪酬、配置、培训等方方面面的问题。

鄙人认为，主要的解决思路如下：

1、高度重视人力资源管理；

企业要想取得长足的进步和发展，必须重视人才的作用，重视选拔、任用和留住合适人才的人力资源管理。并且要站在战略的高度把人力资源作为企业战略的一部分，其与企业的市场、生产等同样重要。

2、人力资源管理信息化；

当前人力资源应该脱离传统的手工作业，大大解放人力资源部门的劳动力。主要的办法就是要实现人力资源管理信息化，把人力资源管理中硬性的部分交由软件、计算机来处理，使有更多的人来重视人力资源管理中“软性”的部分。这样一方面可以减少人力资源的压力，一方面也有更多的时间和人手才思索真正实现选对人、激励人、留住人。

3、人力资源制度化；

人力资源管理是与企业文化紧密相连的。而且作为一种管理，必须形成制度化的形式，这样才不会造成对每个人不同的效果和非议。也只有把制度化的因素做到位了，才能很好的解决现实中存在的问题。

4、具体来说，就是各个企业要根据自己的实际情况，设计适合自己的薪酬体系、培训体系以及激励机制。这在每个企业都是不一样的，都要根据自己的情况而定。总的来说，就

是要有灵活的人力资源管理体系。

不管怎么说，中国的企业是朝着“走向世界”的目标在努力的，因此人力资源管理不可避免的要从国外优秀企业借鉴，但是也要根据自己的实际情况制定适合自己的人力资源体系和制度。只有找到自己的不足之处，加以改进，才能更好的发展。

第二篇：人力资源工作中存在的问题

公司人力资源管理方面存在的问题

一、公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

三、组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

四、人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。缺乏人才市场观、竞争观 ,对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

五、员工培训开发与职业发展

人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

1、培训缺乏系统性

公司尚未建立人力资源培训体系。

2、缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。

3、缺乏对培训的需求分析 公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

4、缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。缺少反馈环节。

5、缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

六、绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作表现，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。

通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

七、薪酬

薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。公司薪酬管理存在的问题 ：

1、未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

2、薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

3、薪酬制度缺乏公平性

八、管理规章制度

1、公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

2、基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，

第三篇：人力资源存在的问题和建议

人力资源建设相对滞后。

一是人员编制和总量不足。全县卫生系统共核定事业编制2277名，实有人员2813人，在编人员1831人，临聘人员982人，其中：县属单位编制1177名，在编851人，临聘人员610人（其中：县医院编制800人、在编504人、临聘409；中医院编制260人、在编250人、临聘153人；保健院编制45人、在编42人、临聘46人；疾控中心编制50人、在编48人、临聘2人；卫生监督所编制14人、在编14人）；基层单位编制1100人、在编970人、临聘372；全县总临聘人员占到总人员的三分之一以上，因编制紧，无法解决人员身份问题。随着医改的推进，县医院按照三甲医院1000张床位标准应配人员编制1600人；中医院按照二级综合医院300张床位标准应配人员编制450人；疾控中心按《重庆市卫生资源配置标准》每千人配置0.14人下限指标应配人员编制126人；保健院《重庆市卫生资源配置标准》每千人配置0.12人下限指标应配人员编制108人；卫生监督所《卫生部关于切实落实监管职责进一步加强食品安全与卫生监督工作的意见》规定每万名常住人口配备1-1.5人标准应配人员编制75人；基层单位按照《重庆市卫生资源配置标准》每千人配置

1.4人指标应配人员编制1300人。全县总的编制和人员数量严重不足。

建议：为适应医改工作的要求和工作任务的有效落实，按照卫生资源配置标准和要求，增加核定医疗卫生机构的编制数量。特别要向基层医疗卫生机构倾斜，适时以灵活的方式解决临聘人

员入编问题。

二是人员结构不合理。在人员配置上县属单位人员数量超过了50%以上；在学历结构上本科及以上学历只占23.7%，专科学历占39.8%，中专及以下学历还占36.5%；在职称结构上高级职称占7.4%，中级职称占24.1%，初级职称及以下占68.6%；在年龄结构上41－45岁占14.4%，46岁及以上占28.1%，人员配置不平衡、学历偏低、职称偏低，年龄结构老化，人员素质不高致全县服务能力不足，服务水平不高。

建议：灵活进人渠道，保持各医疗卫生机构每年及时招录各类专业技术人员。适时调整招录方式，考试招聘不分具体招聘单位报名，考生根据考试总成绩从高到低的顺序选择招录单位。完善人才培养方式，建立专项培训基金，支持对基层医疗机构专业技术人员到县级医院免费培训。

三是人才引进难。近几年来虽引进了一些卫生人才，但高层次人才、学科带头人、专业人才总量偏少，与相邻区县同级医院相比仍有很大差距。政府虽出台了《梁平县高层次人才奖励办法（试行）》，但落实政策还有一定难度，主要是承接高层次人才载体不多、留住人才环境不够优、机制体制不够灵。到校招收的大学本科毕业及研究生到单位工作不到半年或一年自动辞职，有的在外地进修学习回来才刚刚发挥作用，因薪酬较低，被上级医院挖去。致使招聘培养成本高，效率低。再加上岗位设置不够合理，使专业技术人员职称上不去。又加上，全市各区县竞相挖人才，已引进的部分也面临外流之忧。

建议：在人才引进方面，进一步细化高层次人才奖励措施，便于灵活和可操作性，建立对于引进到基层卫生院普通高校全日制本科生、中级以上职称、临床医学及急需专业人员给予一定的引进费，对到偏远乡镇卫生院工作的，在转正定级确定工资时参照老少偏穷地区标准提高薪级工资标准。拓宽接纳载体，以优势项目为载体，形成优势项目带动人才引进培养的态势。形成项目建设与人才培养的有效对接，不断提升创新能力和核心竞争力。

第四篇：人力资源存在问题整改方案

2013人事行政部工作存在问题点分析

一、人力资源规划方面存在的问题：

1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。

2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。

3、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。

4、定岗定责，职责明确，制定各岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。

二、人员招聘及配置方面存在的问题：

1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。

2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。

3、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。

4、按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。

5、遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合完成。

三、培训与发展方面存在的问题：

1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度等方面的培训。

2、各部门要具备独立培训本部门员工的能力。

3、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划。

4、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门要拟定培训计划，按计划实施培训。

四、绩效管理方面存在的问题：

1、建立绩效管理体制，并有效的实施。

2、各部门成员积极配合人事行政部，对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标。

4、提高各部门工作效率，从而达到提高公司的绩效管理，为我们的销售目标的达成提供有效的依据。

五、薪酬与福利方面存在的问题：

1、公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到激励作用，不利于公司的长期发展。

2、制定完善、有竞争力的薪酬制度。

六、员工关系方面存在的问题：

1、目前没有能及时与员工进行谈话，了解员工的工作状态及心态。

2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议。

第五篇：企业人力资源存在的问题

[关键词] 民营企业 人力资源 管理 问题

一、民