第一篇：城投公司目前存在的问题研究

城投公司目前存在的问题研究

2008-9-1 9:15:56

我国城投公司经过十几年的发展，已经取得了显着的成就，但根据江苏现代专家的调查研究发现，很多城投公司自身都存在着一些问题，归纳主要有以下几个方面：

1、企业的定位不明晰

目前诸多城投公司的产权、经营权、收益权的脱节和不统一，导致城投公司运行效率低下。按市场经济发展的要求，城投公司应该是 “产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度，而城市城建基础设施项目的决策、融资、建设、经营和管理又由政府的不同部门来执行，所以难以形成真正意义上的、符合风险与收益一体化要求的投融资主体。尽管城投公司名义上是国有独资企业，但事实还是介于行政、事业、企业性质之间的混合体。

2、融资渠道单一

城投公司为城市建设发展融得大量资金，成为政府财政性以外的一项重要资金来源。但很多城市建设资金主要是通过国家开发银行及其他商业银行借款取得的。这种单一的融资渠道、单一的融资模式，形成城投公司还本付息金额逐年增加，抵抗融资风险的能力逐年降低，财务风险难以控制，最终可能转化为政府风险和财政风险。如果国家宏观经济政策和金融政策进行调整，“供血”渠道受阻，就可能导致城市建设资金融资来源困难。这种缺乏自身“造血”功能的被动的经营方式，是城投公司发展壮大的瓶颈。

3、资产盈利能力较差

近年来，各城市政府都通过授权并入城投公司的资产一般主要是公益性的城市基础设施，资产盈利能力差，还未能通过市场化经营，形成盈利能力强的资产，而这些资产恰恰又是城建融资的载体，承担着巨额的债务。由于自身“造血”功能不足，没有稳定的收入来源，自身不具备偿债能力，完全依靠政府财政安排的还贷准备金，增加财政还贷压力。这种状况是城投公司发展的巨大障碍，最终将影响城投公司投融资功能的发挥。

4、人才问题匮乏

城投公司人员一般全部来自于政府机关部门，缺乏足够的经营管理经验，从整体情况看，城投公司存在人才总量不足，人才队伍技能结构不合理，缺乏优秀的具备投融资方面、资本运营方面、资产经营方面的综合专业管理团队，缺乏对经济活动和市场投资进行分析的专门人才，用人模式传统，尚未建立择优劣汰的用人机制。

第二篇：金色城品目前存在的问题

金色城品目前存在的问题

一、自身存在的不足：

1、缺少管理经验

解决措施：边做边积累，边学边做。时常对自己的工作进行检查，并对存在的问题进行汇总，并加以分析最后拿出解决方案。

2、缺少相关的物业专业知识

解决措施：通过各种渠道学习，参加培训、参观学习等。

二、公司管理存在的瑕疵：

1、交接不规范，有漏洞：交接时没有具体的书面交接单，没有负责人的签字，目前相关资

料是否齐全，由谁负责保管没有人说的清

（1）、项目工程与物业的交接：

资料是否齐全，包括相关的一些图纸、钥匙。交接没有清单，目前保管具体数量不清楚，也找不到具体的接受人

(2)、物业公司内部员工之间的交接：

只有固定物品的交接，一些重要的资料没有详细书面的交接，甚至连空置房的钥匙都没有具体负责人，现存数量，是否齐全没有人说的清

补救措施：需要花大量的时间和人力逐步整理归档。

注：此问题等整理好将缺失部分进行统计再呈上

2、项目工程遗留下的维修问题不能及时得到解决

遗留的工程维修问题时常被施工方以种种理由一拖再拖，不能得到及时解决，业主对此意见很大，这也是造成业主拒交物业费的又一常用理由。

解决措施：需要上层领导给与大力支持，适当的给施工方一些压力。不要让一个小小的维修问题需要几波人的电话几经周折才得以解决。

3、整个公司没有严格的按照规范的系统的操作流程运作

(1)突发事件的处理预案，包括突发火灾、电梯关人、爆水事件等突发事件处理的培训

（2）各部门没有按照相关的工作流程做指导，客服部如何正确交房，工程部如何巡查等 解决措施：虽然施经理也曾花大量精力进行相关流程的培训，但他走后没能得到很好落实，在今后的工作中逐步完善相关的流程加以培训并落实到实际工作中。

4、各类档案没有及时整理归档

包括业主的所有档案和公司内部的相关资料：安保值班记录，工程巡查记录、客服的维修记录

解决措施：据了解施经理也曾安排员工对业主的资料进行整理归档，遗憾的是他走后此工作

没能得到很好地执行，现在必须尽快重新执行。

5、缺少有相关经验的员工，特别是有物业管理能力的管理人员

有了有经验的人员也就有了指导思想，有了正确的努力目标，也就少走弯路。解决措施：方案a、招有相关经验的项目经理助理一名；

方案b、各部门各备一名有相关经验的主管。

6、相关的记录不全，这也就缺失了管理痕迹，甚至是缺失了物业避责的有力依据

之前的一些大的违章没有物业的管理痕迹，直到施经理接手才开始有类似整改通知书、告知书、承诺书。

补救措施：之前的已经无法弥补了，从现在起各部门按规定详细记录，并每月整理归档。

7、公共能耗，由于之前没能及时安装分表，现在很难操作

补救措施：尽快补装分表，据了解施经理已经安排开始在做这项工作了。

三、内部员工存在的不足：

1、员工的工作状态松散

工作时间吃零食、闲谈、做与工作无关的事情。

解决措施：此问题要解决有难度，员工已经习惯了这些恶习，而且大部门都是老员工，甚至

还有背景，想要改变需要时间更需要上层领导的支持。

急需解决的是在最短的时间内取缔在公司做饭！

此举的弊端：

（1）试问有多少人是在下班时间开始做饭的，几乎很少，也就是默许员工上班时间干私活

（2）客服前台是我们对外服务的一个窗口，业主来办业务时不时的还能闻到饭香，有时甚

至是边吃边接待，严重影响物业的形象。

在公司做饭似乎已经成为员工的一项福利，现在一下子取消等于是取消了员工的福利，员工定会有想法，所以本人建议：组建一个员工食堂。

一、解决了员工的吃饭问题，二、解决了员工上班时间干私活的问题，三、解决了对业主服务的时间问题，（公司提供工作餐员工一律不可以回家，业主随时会有诉求）。

3、员工的服务意识淡薄甚至没有服务意识，导致一些举手之劳的问题还需要管理者去督

促、去管理，工作太被动。

解决措施：时常通过培训、晨会、周例会、日常的交流进行思想疏导，灌输服务理念，必要

时对员工的队伍进行调整（此举需领导的支持）。

4、员工的操作随意

同一件事不同人的处理方法方式也不一样，缺少规范性。

解决措施：尽快制定各部门的操作流程和各岗位的工作职责，让员工有明确的指导思想，便

于规范操作。

5、各部门合作不协调，缺少团队精神

由于各部门分工不明确，导致员工之间遇事相互推诿，并有抵触心理。

解决措施：尽快明确各部门的职责，合理分工。

6、部分岗位人员根据观察不能胜任现在的工作

部分岗位的管理人员离管理者的要求还是有差距的，不能很好的领导这个团队。解决措施：根据实际要求重新落实人选，需要领导的支持。

7、部分岗位人员安排不合理

比如：目前前台的工作量无需4个人，据了解这样的安排直接导致其他部门员工的不满情绪，从而引申为抵触心理，对客服的派工不愿接受，影响工作的进展。

解决措施：为节省开支建议适当的进行调整

方案a、从中选拔一名为客服主管；

方案b、从中选拔一名为行政助理。

员工存在的不足分析原因：除员工自身的原因之外管理层的不稳定起主导因素。

四、需上层领导协调

希望和一些合作单位包括绿化养护、电梯维保、消防维保、施工方的沟通顺畅。

五、下月的工作计划：

1、改变员工的形象：所有人员统一着装挂牌上岗，统一工作形象。（包括项目经理，各部门主管，监控人员）；

2、调整对业主服务的时间：暂时将前台的工作时间调整为，早上8:00到晚上18:00，并将此规定通过短信和粘贴告示栏告知业主（让业主第一时间知晓我们的改变）；

3、建立、健全业主档案：安排人员开始整理业主资料入档案；

4、建立、健全公司内部档案：安排人员开始整理资料入档案（包括装修管理资料，保安各项记录，工程巡查记录及设备养护记录）；

4、建立每月提交月计划及周计划制度：（各部门负责人每周、每月提交工作计划及培训计划）；

5、形成会议制度：有周例会和月例会，对需要解决的问题大家在会议上商量讨论；

6、工程部下月争取完成所有公用表的安装并开始启用；

7、招聘管理人员；

8、安保开始实施对外来车辆及人员巡查及登记制度，并安排人员进行巡逻；

9、对各部门的员工根据实际工作能力进行调整；

10、员工食堂的落实。

第三篇：0623城投公司面上存在的问题

城投公司面上存在的问题

一、在形式主义方面：

1、公司成立五年来，发展迅速，但各项管理规章制度不完善，业务流程不理顺；

2、注重抓管委会安排的重点的工作，却忽视了市场性盈利项目生产经营计划的重要性；

3、对上级组织的各类项目点评高度重视，却忽视了生产经营计划的落实；

4、工作中存在重安排部署、轻检查，督促落实工作没有严格抓；

5、领导班子深入到工地、部门中调研次数少，时间短，对问题了解不深、看的不透、总结不足；

6、决策办事多照本宣科，不能灵活运用，缺少活力，有时把党政机关的办事方法、流程拿到企业中来。

二、在官僚主义方面：

7、公司各部门服务营销、运营等一线部门的意识不够强，服务工作不到位，没有深切意识到市场销售才是公司赖以存在的根本；

8、公司有的部门服务意识淡薄，不能设身处地为项目一线人员考虑，工作不主动，服务不到位；

9、认为国有企业，干多干少一个样，工作拈轻怕重，遇到困难就推，见到好处就争，多做一点就觉得吃亏，待遇稍差一点就有牢骚；

10、工作作风上有时候不扎实，对工作一线情况没有摸清，就“遥控指挥”；

11、公司内部行政层级氛围较浓，员工竞争意识不强，能者上庸者下的机制尚未建立。

三、在享乐主义方面：

12、公司市场意识不强，缺乏危机意识，业务知识学习不努力，工作标准较低，缺乏干事创业的胆略和气魄；

13、有的因循守旧、按部就班，满足于老经验、老办法，创新意识不强、干事动力不足；

14、有的干部职工担当进取意识不足，缺乏事业心、责任感，不主动学习，专业素质不过关，跟不上公司发展要求;

15、有的缺乏忧患意识、危机意识，工作标准较低，缺乏干事创业的胆略和气魄；

16、部分同志工作上缺乏冲劲、闯劲，满足于完成日常工作，积极主动思考问题、建言献策的较少，被动接受工作任务较多；

17、有的领导干部安于现状，满足于现有学识和见解，不主动学习、怕吃苦，专业技能跟不上公司发展需要。

四、在奢靡之风方面：

18、对厉行节俭的相关规定执行不够坚决彻底，工程成本控制意识差，材料设备采购方面不节约，各项成本费用控制意识需增强；

19、部分同志艰苦奋斗的意识有所减弱，在材料设备、办公用品的采购上要好的要贵的，存在浪费水电和办公耗材的现象。

第四篇：城投公司发展

根据区委、区政府确定的“大开发、大开放”的总体思路和今后一个时期我区的“提升大环境、加快大开发、达到高水平”的工作基调，我们要在区委、区政府的领导下认真开展深入学习实践科学发展观活动，深入调研整合城市基础设施资源、扩大融资范围和规模。

城市基础设施资源整合利用的关键是建立一套与市场经济相适应的资源整合利用体制，实行资源整合利用的主体公司化运作。为促进资源整合利用迅速发展做出重新整合城投公司的重要决策，这无疑对资源整合利用，投融资体制改革，按市场规律经营城市资源、推动经济与社会事业进入发展的快车道创造了良好条件。城投公司作为政府的城市基础设施资源整合利用和投融资主体，肩负着神圣的历史使命，必须解放思想、拓宽视野、立足创新、科学发展。

一、城市基础设施资源整合利用必须培育经济主体

城市基础设施资源整合等同于经营企业，城投公司必须组建成经济实体，代表政府作为出资人，运用市场经济的办法为城市资源整合利用和城市建设融资和投资。一是使政府掌握了主动权；一方面较好解决了过去城市基础设施资源整合利用无专门机构管理，致使城市的公益性、基础性、引导性、长远性和非盈利性的项目，难以找到资金，即使有项目资金，配套资金的缺口也很大的难题，形成了城市的公益性、基础性和带动性的投入由政府筹集的专项资金解决，经营性投入的土地，房地产等盈利项目做支撑，两者互为补充的呼应机制，从体制上保证了雪球越滚越大的可能性。另一方面，实现了政企分开。城投公司是市场主体，将来不需政府担保就可独立引资、融资、借贷，独立开展经济活动，摆脱了政府的无限责任。二是突破了资金瓶颈，缓解了城市建设资金短缺问题。三是引入了市场机制。原城投公司与政府职能部门合一，则运动员与裁判员一体，难以引入市场机制。现城投公司与政府职能部门分离，则推进彻底的招投标，产生了1>1的效应。

城投公司实行城区基础设施资源整合利用经营项目公司化运作势在必行。根据我国法律规定，除港口、码头等设施不允许外商独资，铁路、公路、电力等设施必须由中方控股外，其它建设市场都可以放开。城投公司在城市建设上要打破一元化体制，广泛引入竞争机制，建立完善招标、投标办法．推动不同所有制企业之间的竞争．以公开招标的方式，择优选择资源的经营者、项目经营权受让人。这种运作方式，有利于明晰产权和利益关系，调动投资者的积极性；有利于项目融资，形成“借钱——生钱——还钱”的良性机制，减轻政府建设

投入的压力；有利于明确城区资源整合利用经营责任制，确保城区资源整合利用项目建设进度、质量和效益。

二、城市基础设施资源整合利用是城投公司投资经营的方向、主导产业和任务

——建平台：建资本平台。将资本金规模做大，资本金质量做实，项目资本金充盈，无形资本做出名气。真正体现资本平台强大的吸贷实力，可信的偿债能力，生机勃勃的经营活力。从而达到提高城投公司信用评价等级，扩大信用额度的目的。网络平台：建立包括信息、人才、关系、营销等体系完善，运转畅通，工作有序，高效的平台。要有引人、引商的政策平台；有引资、引财的项目平台；有兴事、育人的机会平台。

——做融资：要围绕“金融性开发”的理念，在以下范围探索融资。银行信贷；债权融资：主要是国债，金融债券和企业债券；证券市场融资；盘活存量融资：实施专营权有偿转让；土地批租融资；发行建设债券融资政府财政投入；各项市政设施的规费收入；政府投资所形成的基础设施资产注入抵押融资；政府收储的土地直接注入融资；BOT融资；国际银团、财团融资。

——抓经营：地产经营。通过垄断土地一级市场，土地批租，政府集中统一供应土地等手段，采取“熟地”出让，招标拍卖的市场运作机制，实行“一个渠道进水，一个池子蓄水，一个龙头放水”的供地模式，确保土地受益归集到城投公司用于城市建设。房产开发经营：对规划面积大、投资需求多，开发建设周期短、且收益颇丰的项目可参与投资经营。存量资产经营：通过区政府授权城投公司，实施以融资和再建设为目的的存量资产经营。权益经营：即对城市所有无形资源，包括广告位、停车位、城市设施冠名权、路桥通行费、各种地方专项基金收入全部纳入财政专管理，每年专项注入城投搞基础设施建设，在保证建设的同时，使城投公司的项目资本金不断充实。提高融资经营能力，重大项目经营，通过融资，将资金投入于大型公益性、非公益性、经营性项目当中，实现经营收益，对外和其它投资经营。对投资回报率高，化解风险措施可靠且有市场前景的产业可采取独资、合资、股份等方式投资经营，同时积极探讨在金融、证券、电子信息、制造业、旅游业等领域，拓展投资经营项目，实现快速发展。

——搞建设：主要是基础设施建设，重大项目建设．旧城改造建设，房地产开发及建筑建材销售。

——促管理：要改革建设管理体制与机制，打破垄断，引入竞争，实行“投资、建设、运营、监管”四分开，全面推行“招投标”，“代理制”，“交钥匙工程”等运作方式，彻底改变重建设、轻经营、重形象、轻管理弊端。城投公司自身建设与管理必须高起点、高标准、高效率，要在战略管理、信息管理、技术管理、诚信管理、成本管理、员工管理和文化管理等方面实施体系化、现代化、市场化、国际化管理模式，以“竞争式确权、契约式经营、承诺式抵押、挂联式分配”的权、责、险、利四式机制，规范工作和经营管理行为，促进企业管理水平不断提高，保证适应发展的需要。

施建设，体现城市资本营运的联动和整体效应。要实行人本管理，把城市美化、绿化、亮化作为事业来办．作为产业来经营．营造适宜市民居住、生活的城市环境。真正体现城在林中，房在花园中、人在绿中的人与自然和谐统一。

三是出台配套政策。这是政府调控的主要内容和手段。要按照公平、公开、公正的原则，制订