第一篇：《华为基本法》心得

华为基本法心得

华为基本法里第一章核心价值观里的：

第五条：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

第六条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

这三条让我得到启发是：首先，第五条讲的顾客、员工与合作者之间的利益关系的处理，只要在服务好顾客的时候做出贡献的员工或者合作者他就应该得到公司的鼓励和奖励，如此才能更加激发员工的工作积极性和得到合作者的信任;其次，第六条这让我想起了《十月围城》中，那句著名的“唯有进步值得信仰”。文化也好，进步也好，都是一种理想，一种精神。理想和精神，是生活之所以精彩的根本；最后，第八条让我想起了世界上但凡取得巨大成功的企业，都是在他的产品的质量和服务上严格的把关，以值得信赖的产品质量和优于别人的服务取得客户的信赖达到长久的战略合作伙伴关系。

华为基本法基本经营策略里的：

第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。

作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。

第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

这两条给我的启发是：首先，第三十条里讲的战略市场的争夺和巨大潜力市场的开发是营销的重点我非常的认同，因为战略伙伴关系的建立可以使得公司不用太担心客户的不稳定而对公司策略制定造成影响，同时可以保证公司的正常运营。同时潜力市场的开发，在开发的时候遇到的困难不会像成熟市场那么困难，而且咋们在他公司困难之际对其企业给予支援，也许在不久的将来可以得到更大的收获；其次，第三十二条里讲的销售团队和优秀的销售人员的培养，我的认识是：首先公司需要建立和完善自己的人才培养机制，因为优秀的企业，不仅是从社会上高薪录用业内的优秀人员，而更多的应该是培养自己的优秀员工，只有这样你才能保证他的忠诚度，为公司创造更大的财富；其次，就是团队精神的培养，因为在当今社会的背景下，只要你想把事情做的更好更完善，那你就离不开团队，因此我们需要自己的具有良好团队精神的优秀团队。

销售中心：黄连春

第二篇：解读《华为基本法》

解读《华为基本法》

日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。

要说华为公司的《基本法》 为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案:（追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”― 朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤― 一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话― 从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。

在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯竭的，帷有文化才会生生不息”这样的全新理念。而把“责任、荣誉、事业、国家”作为企业信念的华为对“利益共同体”更有一番独特的见解。

“利益共同体”在华为是顾客、员工和合作者的“三位一体”，利益驱动机制加上利益共同体，就能激活组织，这也是华为赢得世界的法宝。

《基本法》将公司发展所需要的一套价值观体系和政策体系统一起来，以确保公司的组织和经营内在的一致性，其中，核心价值观是源头，基本目标和公司成长是牵引，价值分配是基础，基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保证。《基本法》是华为公司前十年发展的总结和再认识，也是华为选择事业领域、确立的长期奋斗目标和战略以及如何继续走向未来的指南针。而企业家的胆识、价值分配制度、组织人事制度、经营模式和企业文化这几大法宝是华为成功的最基本经验。

《基本法》是企业核心价值观演绎出来具有相互联系价值与政策的体系。作为企业思想源头的核心价值观，其表明了一个企业管理者和员工思维的方式和判断事物的准则，是企业文化的重要内容。而最具特色的价值评价体系和价值分配体系也是华为文化和华为机制最为显著的标志。在华为，“奉献者定当给予合理的回报”― 奉献是前提，但承诺也是实实在在的，这既是公司的核心价值观，也是公司的基本分配政策。同时也表明了公司的利益驱动机制是建立在命运共同体基础之上的，表明了管理的核心在于对人的能力的管理，表明了企业重视知识的价值、评价知识的价值，强调知识创造性以及突出知识和资本、知识与权力的创造性的转化。有人把华为的特色概括为“知本主义”― 即强调知识的作用，强调知识要转化为资本。

价值分配作为《基本法》引人注目的一个部分，华为绕过了现实的许多理论上的“怪圈”与“暗礁”，创造性地提出了一套适合市场经济和知识经济发展的价值理论―‘作为一个高科技企业，是由“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。在这种思想指导下，华为充分地肯定了创造公司价值的不仅包括劳动、资本这些传统的生产要素，还包括企业家、知识这些新的生产要素，充分地肯定了劳动、知识与企业家的管理和风险的累积贡献应当合理地在企业得到回报，共同的奋斗者的利益应当在企业得到体现。作为一个民营企业，华为打破了传统的全部资本归属出资者的分配方式，在《基本法》中规定：“华为公司不认为企业的全部资本归属最初的出资者。”既让创业者，也让共同奋斗者拥有股权这样的成果分享权。

华为制定《基本法》，核心思想是为了企业潜力的开发。人的潜力的开发，如何把人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理，坚持团结合作的集体奋斗是公司发展的永恒主题，每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。《基本法》的决策制度规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还特别规定要遵循民主决策、权威管理原则，此外还有“从贤不从众”的原则，这个“从贤”是主张在真理面前人人平等，是尊重讲科学和勇于创造的人，是尊重掌握了真理的少数人，是在决策之前的民主与开放，是让最明白和最有责任心的人拥有最实际的权力。这一点，华为是根据自己的实戏，并充分地吸取了国有企业决策制度的教训以及民营企业独裁决策制度的缺陷总结出来的。《基本法》的其它篇章有许多精彩的思想，这些思想既是企业家的，也是华为员工的，因为共同的参与使它成为员工的共识与集体潜意识，作为已约定俗成的《基本法》，它又是企业行为规范，是无形的法则与重要精神力量。

参与《基本法》 起草的中国人民大学黄卫伟教授说，《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长，不是要抽象的思想创造，而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要基本法凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验，只要基本法能够融入华为人的血脉，它就会持续推动公司的不断优化。

第三篇：华为基本法分析

华为基本法分析

事件：

 1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制造与销售。

 1988年，华为只有6名员工、20000元注册资金；到2007年，华为年销售额达到453亿元，为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

 《华为基本法》被誉为是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考，是中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，是后来的企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远。《华为基本法》是在华为发展了十几年之后，领导者任正非试图将其文化固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。思路——清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？

1998年，由任正非倡议的《华为公司基本法》正式出台。《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写，总共近2万字。

在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。

华为的文化特征：

1.以人为本的文化。给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。

2.鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，指出公司必须不断地创新。华为鼓励员工去“犯错误”，去犯因为创新。3.开放的文化。相互合作、资源共享。对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。

4.合作的文化。“狼群”强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统。员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

5.关心的文化。“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。

6.奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。

7.树立员工的自豪感，刺激创新。培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠。

8.不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。华为优秀的奋斗和奉献文化。

案例：

J省“铁通一号工程”项目由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明 显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。华为销售应对：

 以客户为中心 ：取得客户的信任，让客户感受到你为客户服务的良好态度，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程

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 中，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。抓住客户主要需求，迅速切入 ：“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后 的投标日期只有不到三个月的时间。通过与客户的初次交往，用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅 谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力，客户关系迅速地建立起来。

发现问题，引导客户：客户长期使用B公司的交 换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

因势利导，扩大客户需求：一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由 于一期项目被全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。

强调利益，克服缺点：交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题。

有条件让步，一箭双雕：适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。能够得到客户的认可是因为给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。对销售深刻的理解和认识，真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。

第四篇：华为的基本法

华为基本法

引 言

华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。缘分初起

1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。

1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。

华为当时的情形与所面临的突出问题

1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？

从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，总裁任正非赞同的观点往往与多数人不同。如，他曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识，但不少干部和员工很困惑，不知道这任总在想什么，任总为什么要这样说？更为严重的是，随着华为的高速成长，公司规模越来越大、员工越来越多，这一管理问题越来越突出，其中，急需重视的问题就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里？该如何解决？

1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动，在市场部所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？

为适应大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？设计小组花了半年时间，辛辛苦苦搞出了一套职务工资体系，然而，当把具体的人往工资体系中套时，难题又出现了，有些员工不值他那份职务的钱（是让人适合职务，还是让制度适合人？）过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？人怎么评价？

1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO－9001标准。使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不分导致组织的僵化？

显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。这个纲领性的文件是什么，任正非称它为华为公司的基本法。

纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。这一百多的中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。我国的企业就像是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。美国的泰勒制，德国的精益生产，日本的准时生产„„都试过了。结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？又细又矮。看来，种籽、土壤、空气、水分如何调配，还得靠我们自己去摸索创造。

在经历了十几年的改革开放后，在即将跨入新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？而对于当时的华为来说，针对一系列急需解决、而又一时无从下手的问题，总裁任正非邀请专家入华为，提出要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来，形成一个管理大纲。这也即是此次摆在我们咨询专家面前的主要任务。基本法的诞生过程

此前，华为已经制订了很多规章制度。这时说要形成一个管理大纲，华为当时的总裁办公室主任陈小东就按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东找到我，经过分析我们认为任正非此时想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，这个管理大纲的内容是什么呢？究竟要写些什么东西呢？谁也不清楚。

针对这一问题，1996年3月，我带着黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成华为管理大纲起草专家组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲，当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将这个管理大纲命名为《华为基本法》。

专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，我认为华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

根据专家讨论结果，任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。理解华为需要一个思考的框架

5月初，起草小组开始在华为公司开展调研和访谈。摆在我们面前的是一大摞华为公司资料，包括有任正非的历次讲话记录，公司管理制度，总共29期的《华为人报》，一本厚厚的《华为文摘》，还有企业文化讨论小组讨论记录，等等。在当时的中国企业界，很少有哪家企业有这么多的记录自身成长历程的文献资料。而且，令我们更为惊讶的是，任正非简直是位政治家，他每篇讲话的主题，既针对华为发展中的一个个重大问题，又隐含着我国政治经济和企业管理方面的重大课题。同时，从这些文献资料以及记载方式中，也能看出，华为拥有众多思想丰富、见解独到的领导人才。

起草专家小组仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界著名公司的宗旨和行为准则，并从《孙子兵法》的结构中受大很大启发。《孙子兵法》是先从兵家的“道”讲起，进而提出战争的一些重大决定因素和重大关系，阐明其本质与原则，然后才转入战略战术的阐述。而在此过程中，又处处体现战争的道及原则，通篇结构严密，浑然一体。

企业管理也有其“道”，即企业的使命与核心价值观。围绕企业管理的道，我们尝试给出一个基本法的概念框架，包括以下几部分：

1、公司宗旨；

2、管理哲学；

3、基本经营政策；

4、基本组织政策；

5、基本人事政策；

6、基本控制政策；

7、工作道德和纪律。

《华为基本法》的这一基本框架，确定了《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？

接下来据此框架，我们尝试着将华为公司的理念、战略、政策、观点纳入。由此，华为为什么成功的原因开始清晰了，华为要继续获得更大的成功还需要什么也逐渐变得明朗。同时，它也为我们随后所开展的高层访谈提纲了焦点。

在高层访谈过程中，我们把重点集中于华为最成功、最引以为豪的重大事件上，从中发现那些成功地引导华为的基本理念和原则。我们的高层访谈还特别关注华为目前存在的主要问题，力图分析这些问题产生的原因，这些问题能不能用过去成功的经验和准则加以解决，如果不能，应当如何解决。后者恰恰是华为取得更大成功所需要的新理念、新原则。

1996年5月的最后一周，高层访谈进入一个重要阶段，在这一过程中，我们不断需要思考和讨论的一个问题即是：基本法应确定哪些命题——这已经到了必须做出系统性回答的时候了。

基本法所确立的基本命题

管理大师彼得•F•德鲁克曾经提出过管理的三个经典命题：

1、实现组织的特殊目的和使命；

2、使工作富有活力并使职工有成就感；

3、处理组织对社会的影响和对社会的责任。

而企业要想实现这三个命题，则必须搞