第一篇：家乐福超市在中国的服务营销与策略分析

家乐福超市在中国的市场营销策略分析

大纲

摘要

第一章 家乐福简介

第二章 市场营销环境分析

2.1宏观环境分析

2.1.1经济环境分析

2.1.2政治环境分析

2.1.3 法律环境分析

2.1.4技术环境分析

2.2微观环境分析

2.2.1 行业背景

2.2.2 竞争对手

第三章 营销战略分析

3.1优势分析

3.2劣势分析.3机会分析.4威胁分析

第四章营销组合策略分析

4.1产品策略分析

4.1.1产品组合4.1.2产品采购

4.2价格策略分析

4.2.1.大规模经营

4.2.2.本土化采购

4.2.3.开发自有品牌

4.2.4.繁华的商业环境

4.3地点策略分析

4.4促销策略分析

4.4.1家乐福的促销方式

4.4.2具体的促销内容

4.5服务人员

4.6有形展示

4.7服务承诺与服务质量管理

第五章建议

第六章总结

参考文献

第二篇：家乐福超市市场调查与营销策略（精选）

家乐福超市市场调查与营销策略1

组员XX

借着金融危机的机会，再加上中国经济的高挺和消费市场的潜力越来越大，2010年，外资零售商在中国市场的步伐只会更快，抄底中国零售业的意图也将更加明显。随着南宁市经济的发展，近年来，国内外的大型连锁超市相继前来开店。如今，在南宁市的一些繁华路段，已经出现了大超市“扎推”的现象。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务,其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福进驻南宁有其自身的优势和可行性.1.选址分析;根据家乐福的选址要求,超市设在商圈的十字路口人流量大的繁华地段.因此,首先要分析南宁的各大商圈,商圈的发育程度,特点,辐射范围,交通状况，人口分析,消费水平等.据了解,大学路商圈以南宁市大学路东段和明秀西路交汇处为核心，包括城市碧园、世贸西城、嘉州花都小区、五里亭果蔬批发市场等，是一个含有房地产、电器销售、日用百货、影剧院、餐饮娱乐、文化科技图书和宾馆业的商贸圈。该商圈发育比较成熟,交通方便，人口流量大,消费属于中上水平,市场潜力大.2.市场调查分析;了解家乐福进驻地的民族风俗,消费习惯,人口的数量和密度，年龄分布，文化水平，职业分布,人均可支配收入等等，并根据这些特点从当地组织采购本地人熟悉的商品，满足消费者的不同需求。结合广东，广州和深圳的区域化采购网络，发展成熟广西的采购网络。家乐福开业后，还要对消费者进行调查分析，了解消费者的性别比例，年龄特点，消费需求等，依据目标顾客的信息来微调自己的商品线。

3.竞争对手的分析，要了解竞争对手的经营特色，产品线组成和销售情况，找出其缺点和不足，并以此为借鉴，扬长避短，提高自身的竞争力。大学路商圈以及其辐射范围并没有像家乐福这样的大卖场，北京华联等超市不能对其构成威胁，家乐福的主要竞争对手是沃儿玛。

4.保证商品的高流转性；对于那些流转性差，甚至是滞销的商品要及时的撤掉，把货架让给其他的商品，这样就可以提高商品的流转性，优化商品结构，全面面向顾客需求，减少资金的搁置和占用，减少库存，降低成本，提到利润。

5.实施具体营运管理；流运的每一个过程点都要加一个控制点，从采购到上货架，全都要加以整理剔除和品质控制。对商品进行定期的检查，看其是否过期，是否损坏等。除此之外，要对一些细节特别关注，制定相应的程序和规则，用制度确保商品的“新鲜和质量”。从顾客角度出发，把自己当成消费者来进行采购。

6.重视在南宁开店的本土化战略，每一个商店周围的顾客群都是独特的，必须适应这些消费群不同的需求。此外，还要十分注重强调采购及员工的本土化。员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，7.必须与南宁当地的政府保持良好的沟通，顺应政府的需要而去开展业务，而不是去损害当地政府的利益，选择恰当的合作伙伴，承担一定的社会责任，为南宁等地区的居然带来一定的回馈，广泛地参与各种社会活动。

8.处理好于同行竞争者之间的竞争关系，有合作也有竞争。

第三篇：家乐福超市SWOT分析

刚进入中国时的家乐福

Strength（优势）：１从西方带来的成熟的营销模式

２较低的价格有利于市场的开拓

Weakness（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领 中国市场，在中国经营成功

Opportunities（机会）：１正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小

3市场需求量大 ４中国地租低

Threat（威胁）：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟

2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁

现在的家乐福

Strength（优势）：1在中国有很大的品牌影响力

2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟 3在中国仍享受较优惠的政策

Weakness（劣势）：1

由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少

价格较高，价格优势不明显

Opportunities（机会）：1

中国的营销渠道逐渐完善

中国经济发展，购买力增强

Threat（威胁）：1

价格欺诈事件，失去公众信任

来自竞争者的挑战

公众，特别是消费者的成熟，选择性增强

市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行．

第四篇：家乐福超市选址分析

家乐福超市选址分析

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中

本地采购占到了所有的百分之七十。

经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计

算，这是令人吃惊的。

根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近（在互不影响额达情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以

共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是

公交车站。

六、邻居的选择。好邻居是否就能带来好生意呢？这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半！2010年可谓是“零售教父”家乐福的“霉运之年”，从年初撤出日本市场，到年中频发的“质量门”，再到年末炒得沸沸扬扬的康师傅“断供门”，家乐福的烦心事一件连着一件。消费者纷纷抱怨：“家乐福到底怎么了？”

“断供”仍未解决

在家乐福超市已经提价的康师傅面霸系列和经典系列仍然没货，对此，超市工作人员说，康师傅袋装系列已经缺货很久了，由于双方尚未达成和解，预计春节前仍会缺货。“不过，康师傅桶装面、糕饼和饮料等产品一直正常供应。”上述工作人员说。

虽然双方均称谈判之门并未关闭，但显然康师傅和家乐福均对从去年12月初便开始的“断供门”铆足了劲，谁都不愿轻易让步。导报记者了解到，双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半，相比在沃尔玛等其他卖场顺利完成加价的举动，这引起康师傅的极大不满。

家乐福总部公关总监陈波说，“为稳定物价”，家乐福未同意康师傅的调价要求，从而导致对方断供。康师傅则对上述说法进行了态度鲜明的反击，其表示，新一轮谈判中，家乐福提出返点的要求太过苛刻，因康师傅无法满足其要求而被家乐福停止采购。

竞争对手赶超

不仅如此，家乐福在中国内地市场的发展可谓步履蹒跚。据导报记者统计，去年，在扣除合作收购的河北保龙仓民营企业11家店之后，家乐福在中国内地仅开设了不足20家门店。由于持续亏损，家乐福去年关闭了4家门店，广东佛山店将于本月20日关闭，至此，家乐福将彻底退出广东佛山市场。

反观家乐福的竞争对手，作为世界零售业头号，沃尔玛去年在内地新开门店47家，其在华门店总数更是达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，去年大润发和乐购在内地分别开设了22家和21家新门店。截至去年12月31日，大润发在内地门店总数达到了143家，直追家乐福172家门店总数，而乐购在华门店数也突破了90家大关。

在国际市场上，家乐福更是加紧收缩，退出多个市场。先是去年初无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了比利时的21家门店和法国总部大楼；3月11日，在日本市场拼搏10年的家乐福黯然离场。

商业模式“瓶颈”

身为“零售教父”，家乐福的商业模式一度非常成功，成为零售行业的标杆企业。通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把上述模式做到了极致。传统意义上来说，零售商的收入应该来自于购销差价，而不是“进场费”等非零售业务。但由于竞争激烈，目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。业内估测，对家乐福等一些大零售商来说，供货商进场费能占到营业额的近40%。

但是这种蜕变的商业模式也是双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源时，将在一定程度上弱化其自身的经营能力和竞争力。

“与康师傅这样的优质供应商发生矛盾，正是其发展不顺的一个缩影。”流通行业知情人士给出了这样的答案。

中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明分析认为，在经历了2009年中国市场店面数量和营业额均不理想的危局后，家乐福的窘境在去年并未得到多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。如大连、西安等多家门店关停，并于去年六七月间突发“家乐福离职门”。

在零供关系方面，家乐福做得似乎并不太好。去年6月，即有青岛供应商以收取进场费和拖欠货款为由将家乐福告上法庭。

“在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利，” 林瑞明说，“但在竞争对手快速完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场

“掠夺”式扩张难持续

目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。由于家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”；不是个别，而是“群发”；不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。

“家乐福的选址”分析 家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（1