第一篇：企业成本管理和内部控制相关问题研究

企业成本管理和内部控制相关问题研究

摘要：众所周知，内部控制工作的落实和发展是企业成本管理绩效有效的提高的根本保障，与此同时，企业进行内部控制和成本管理的终极目标就是促进企业实现价值最大化，进而赢得更多的经济效益和社会效益，由此看来，成本管理和内部控制都是企业管理的重要组成部分。本文拟从促进企业实现价值最大化为根本的出发点，应用理论分析和实地研究的方法，以工业企业为重点，就内部控制的含义、成本管理的含义、企业价值最大化的含义等理论基础进行了概述，阐述了加强企业内部控制和成本管理能力的必要性，研究了现阶段企业内部控制与成本管理中存在的问题和不足，并提出了内部控制与成本管理结合实现企业价值最大化的建议。

关键词：内部控制 成本管理 企业价值 理论 问题 措施

一、绪论

随着经济全球化和市场一体化的不断推进和发展，越来越多的企业已经融入到了全球竞争的浪潮，在如此激烈的竞争环境下，如何让企业在竞争中保持不断的成长和发展已经成为了理论界和实业界共同关注的话题，但就目前情况来看，由于企业内部控制和成本管理力度不够高造成亏损的企业不在少数，例如就2015年企业亏损榜来看，中国铝业股份有限公司以162.17亿元高居榜首，京东商城电子商务有限公司亏损4.996亿元位居第二，由此可见，企业成本管理与内部控制对企业价值的实现和经济效益的获得有着举足轻重的作用，而加强企业内部控制和成本管理力度是一项十分重要的工作，值得深入研究和探讨。

二、企业成本管理和内部控制的理论基础概述

理论基础的掌握是促进企业中每个员工高效开展工作的前提，也是涉事人员必须掌握的专业知识，能够减少不必要的失误和错误，同样也是研究和分析成本管理与内部控制相关问题的基础准备，所以笔者就企业价值的内涵以及将企业成本管理与内部控制进行有机结合的重要意义等理论基础进行了分析和研究，具体内容如下所述：

（一）企业价值的含义

企业价值最早于20世纪60年代初，由美国学者提出，之后被作为一个简单的概念纳入学生教材中，近年来在生产实践中逐渐受到了企业家的关注的重视，概括的来讲，企业价值就是企业以加权平均资本成本为折现率，对未来自由现金流量现值进行预计。企业价值包括但不仅限于企业的经济价值，但是就目前情况来看，在企业的实际经营过程中通常把现金流量作为衡量企业价值的重要标准，也就是说企业在生产经营中现金流量越多，其具有的企业价值越高，也就越有利于企业的长远发展。

（二）将企业内部控制和成本管理进行有机结合的现实意义

就目前情况来看，随着企业规模的不断扩大，以及市场经济的不断发展和深入，企业在接受了更多发展机遇的同时也面临着更多的风险和压力，如何更快更好的提高企业的竞争力无疑成为了企业重点研究的课题，而内部控制和成本管理能力的提高对于企业的发展和经济效益的获得都有着一定的促进作用，通过内部控制和成本管理力度的提高能够使得企业的各个明细账目一目了然，有利于决策层研究问题，解决问题，为下一个项目的运行提供有力的依据和证据；此外，内部控制和成本管理力度的提高能够有效的增强项目管理人员的成本控制意识；科学的管理方法与项目人员的现场经验相结合，能够在一定程度上提高项目成本控制的效果；内部控制目标的确定，明确了各项目人员的成本责任，在项目成本控制过程中实现了责、权、利的结合，能调动项目人员成本控制的积极性，同时能更好的达到成本控制的目的。

三、现阶段企业内部控制与成本管理中存在的问题和不足

在充分的掌握了企业成本管理和内部控制的理论基础的前提下，为有效的提高提高企业内部控制和成本管理工作的价值，促进企业实现价值最大化，就需要在分析和研究企业内部控制与成本管理中存在问题的基础上根据单位的实际情况提出有效的解决措施，而根据笔者的调查分析可以发现，现阶段企业内部控制和成本管理中存在的问题和不足主要表现在以下几个方面：

（一）现阶段企业内部控制中存在的问题

1、缺乏良好的内部控制大环境

就现阶段企业的实际经营情况来看，完善的内部控制大环境需要健全的组织机构、优秀的企业文化、合理的人力资源配置等方面共同实现，但是就目前情况来看，企业间普遍存在的问题是内部控制环境的建设比较薄弱，一是受原有体制与结构的影响，一些企业的经营管理权仍集中在少部分的领导层中，决策的随意性、自由性、主观性比较大；二是一些企业缺乏科学合理的董事会制度，董事会形同虚设，实际的作用得不到有效的发挥；三是一些企业没有将内部控制和成本管理融入到企业文化中去，企业员工对企业的归属感和认同感不强，没有形成一种积极良好的内部控制文化氛围，不仅降低了员工对企业内部控制工作的重视程度，而且在一定程度上影响了企业其他各项工作的顺利开展和运行。

2、缺乏独立的内部控制机构

就目前情况来看，一些企业的内部控制工作主要由企业的财务部门来完成，然而随着企业规模的不断扩大，经济活动的不断增多，财务部门的工作压力也在不断的增加，而一些企业对于内部控制只是纸上谈兵，缺乏实操性的手段和方法，而企业的其他部门认为内部控制是财务部门的事与自己无关，所以参与程度比较低，更有甚者认为内部控制工作的开展是对自身工作的不信任，所以会出现抵触心理，这样一来，就导致了财务信息失真、财务报表错误、多报、漏填、随意挪用专项资金等现象的发生。

3、企业缺乏风险预警机制

企业进行内部控制的本质就是有效的避免不合法、高风险或者低效行为的发生，所以有效的风险预警机制是十分重要的，但是就企业内部控制工作执行情况来看，一些企业的工作人员风险意识不强，没有建立有效的风险预防、风险控制和风险挽救措施，一些企业将风险控制等同于事后的风险评估和审核，并没有将事前的风险预警和事中的风险控制进行有机的结合，使得企业一遇到风险就造成巨大的经济损失。

（二）强化企业成本管理工作的建议

1、落实和执行岗位分工控制

岗位分工控制的落实和执行是提高企业成本管理绩效的重要举措之一，能够有效的解决企业各个环节、各个部门内部控制和成本管理效率低下的缺陷，所以企业需要从以下几方面着手，第一，坚持划分职责，按人定岗的岗位分配原则，促进内部控制的开展，促进每个员工自身的价值实现最大化；第二，要积极组织各部门进行业务分工细化，充分利用不相容的职务分离、合理安排职工岗位，并确定岗位职责和权限，加强每个员工的使命感和责任感，使员工清楚的认识到自身工作的重要性，避免一人多职等现象的产生；第三，在保证岗位分职的基础上要确保各个岗位之间的统一和协调，相互监督、相互合作和相互促进，可以在监督制度、奖惩制度上做到统一和一致，进而确保经办人员、审批人员、记账人员、保管人员、决策人员等各个岗位的分离，为内部控制和成本控制工作的高效开展奠定良好的基础。

2、优化企业既有的成本核算方法

企业成本核算工作绩效的提高是企业成本管理绩效提高的关键，所以优化企业既有的成本核算方法，扩大成本核算的范围是十分重要的，因此企业首先要树立完全成本的概念，把产品的涉及到的各项成本，包括固定制造费用、变动制造费用、直接工资和直接材料以及各种间接成本全部纳入企业成本核算的范围；其次，要加大对成本核算的关注力度，改善不正确、不合理的成本核算方法；此外，要充分实现成本归集法、计算机等现代化信息技术的价值，进而在提高企业内部控制和成本管理绩效的基础上促进企业更快更好的实现价值最大化。

3、改善企业的现金流量

企业现金流量的改善，是促进企业实现价值最大化的有效财务手段，也是促进企业实现价值最大化的核心内容，这就要求企业要从以下几方面入手，一是要遵循以需定产的产品生产原则，也就是说在生产产品之前要对目标市场进行精确的调查，以目标市场的需求量为根本来编制生产经营计划；二是要加强对企业成本费用的管控力度，例如在生产原料采购的过程中可以采用经济订货批量法以减少材料成本和仓储成本，在生产过程中要优化生产工艺，加强对生产流程的控制以提高生产效率，在销售环节做好市场调查以获得更多的客户，这样一来就能够使企业获得更多的经济效益，也就使企业拥有了更多的现金流量；三是要加强资金的管理，在销售前要充分了解客户的信用等级避免坏账的产生，对于企业经营中的应收账款，要详细记录相关的情况，定期催收，即时回笼资金，以防止企业现金的流失。

4、推动企业实现可持续发展

延长企业的寿命，推动企业实现可持续发展是促进企业实现价值最大化的又一重要举措，因为对于企业来说企业可持续发展能力越强，企业的经济寿命就越强，也就越有利于促进企业更快更好的实现价值最大化，所以企业需要将内部控制和成本管理进行有机的结合，一方面做好财务方面的成本管理，营造稳健的经营环境；另一方面要加强企业人事方面的成本管理，招聘有价值的人才，均衡人才价值和所需成本，注重人力资源会计的核算，充实企业的内在力量，进而使企业实现可持续发展。

五、结束语

总之，成本管理和内部控制力度的提高对于企业价值的实现有着十分重要的推动作用，但是就目前企业的实际运行情况来看，成本管理和内部控制工作中依旧存在一些问题和不足亟待解决，所以作为资深的财务工作者一定要根据自身的工作经验不断的提出切实可行的解决措施，以提高企业成本管理和内部控制工作的绩效，而本文仅是对企业内部控制和成本管理的探索性分析，笔者将在今后的实践工作中做进一步的研究和努力。

参考文献：

[1]卢泽君.价值链视角的企业成本控制分析[J].中外企业家，2016

[2]罗文艳.加强企业成本费用管理的研究[J].财经界：学术版，2015

[3]彭雪飞.加强内部控制提高材料物资成本管理水平[J].中外企业家，2016

[4]张磊.内部控制有效性对企业价值影响的实证研究[D].山东财经大学，2015

[5]高英霞.浅析内部控制制度在企业成本管理中的应用[J].中国经贸，2015

第二篇：企业成本管理与控制研究

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

第三篇：浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

摘 要：加强成本费用管理，严格成本费用控制，是提高企业经济效益的有效途径；建立健全内部控制目标和内部控制制度，以提高企业经营管理水平和风险防范能力。两者有机整合是实现企业价值最大化的关键。

关键词：成本管理内部控制措施

我国自进入市场经济至今，随着市场经济的迅速发展和改革开放的不断深入，企业的竞争日趋复杂而激烈，为了保证企业的持续经营，永立不败之地，必须坚持更新成本管理观念，加强成本费用管理，严格成本费用控制。这是提高企业经济效益，实现企业价值最大化的关键。

一、加强企业成本管理的意义和作用

1.加强成本管理提高企业的市场竞争能力

产品的质优价廉是提高市场竞争能力的关键,在保证产品质量的前提下，降低产品成本是提高企业整体竞争能力的最佳手段。

2.加强成本管理是增加企业经济效益的根本途径

在激烈的竞争环境中，企业对本单位的产品售价根本无法完全控制和随意调整的，所以，为了获得理想的经济效益，除了加强市场调研和提高产品质量之外，还必须实施行之有效的内部产品成本管理，产品成本的目标控制。降低成本，才是增加经济效益的有效途径。

3.加强成本管理是企业增强竞争能力，寻求生存的有力保障企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。

二、树立并提高企业全员的成本费用管理意识和成本管理素质

1.加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。成本费用的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本费用管理意识，进一步提高成本费用管理素质。

2.企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本费用管理和控制的重点之中。同时，对成本费用的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本费用管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本费用的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本费用管理机制。

三、转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件

1.企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本费用管理和控制的一条创新之路。

2.传统企业成本费用的管理，主要强调的是节约、节省，力求避

免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本费用控制的关键。成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本费用之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。

四、加强企业成本费用管理的具体措施、制度

1.建立健全企业内部的控制制度

企业应当建立健全成本费用管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务，办理成本费用核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本费用的管理工作。

同时，企业对成本费用的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本费用业务经办人员的职责范围和工

作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。

2.建立健全成本核算制度

企业为了加强成本费用的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本费用核算制度，成本费用的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切费用，确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本费用的弄虚作假手法。

同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本费用核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本费用制度管理。

3.制定成本费用内部控制目标

制定成本费用内部控制目标是进行成本费用控制的方向，企业能否正确制定成本费用内部控制目标，关系到企业成本费用控制的有效性，它最终的目标是成本费用的最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：

（1）保证各项成本费用的合法性。企业各项成本费用开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准，不准随意扩大成本费用的开支范围和提高开支标

准。

（2）保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合本企业经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到资金运用经济合理。对成本费用建立严格的的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序和相关的控制措施。经办人员应在其职责范围之内，按照审批人员的审批意见办理成本费用业务，不准越权行事。

（3）保证各项成本费用核算的正确性。为了保证成本费用核算的正确性，必须建立一个完善的成本费用核算体系，严格组织成本费用核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本费用核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本费用开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。

（4）建立健全成本费用的分析与考核制度。

根据企业内部控制的基本规范，建立成本费用的分析制度。运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等分析方法，开展成本费用分析，检查成本费用预算的完成情况，分析成本出现差异的原因，记录有关差异，及时反馈有关信息，寻求降低成本费用的途径和方法。根据本企业历史的成本费用数据，用行业企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源情况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动

成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势等进行科学的预测。

同时，企业还应当建立成本费用的考核制度，对相应成本费用的发生单位、部门等进行严格的考核和奖罚。考核的目标可以通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标和方法，通过综合考核加强对成本费用的监督检查，从而推动和调动职工的生产积极性，挖掘成本费用降低的潜力，以达到提高经济效益的目的。

参考文献:

1.中华会计网校，新企业内部控制规范及相关制度应用指南，北京，人民出版社，2008.12

第四篇：企业人力资源成本控制研究

企业人力资源成本控制研究

2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词：人力资源；成本控制；具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想

降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。

（三）开发成本的