第一篇：《大败局》书评

《大败局》书评

《大败局》被评为影响中国商业界的失败案例教学必读图书。这是一部激荡的纪实著作，九十年代商海的血雨腥风在作者吴晓波的笔尖下是那么的清晰可触。企业的跌宕起伏远远超出我的所思所想，德隆、科龙、顺驰、铁本、巨人、南德等这些曾经叱咤风雨的企业，在时代的机遇中崛起，但又因各种各样的原因轰然崩塌，如一缕青烟飘散，不复存在。

透过《大败局》让我们看到了一个难以言表和谁也不愿意承认的事实：今天正在中国的经济舞台上表演的一些企业家可能最终都将不可避免的失败。失败是后来者的养料，这并不是一本发现真理的书，但它记载了一些著名的灾难，希望后来的人们能够从这些崩塌的帝国废墟中寻找到重新出发的起点、勇气和免于重蹈覆辙的启示。

我们应该始终怀着一颗尊重而虔诚的心，来面对每一位在风雨中前行或跌倒的中国企业家。这些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场具有激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为了一个国家进步史的一部分。他们几乎身无分文，可他们创造了让人惊叹的奇迹。他们全部都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全部都有着一段烟花般绚烂又归于寂寞的命运，以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。记住他们，就记住了中国改革的曲折和悲壮。

第二篇：大败局总结

大败局

在过去的20年里，对于中国的民营企业来说是一个充满激情，也是一个躁动的年代——中国企业经历了从神话到噩梦的轮回。他们的历程，给我们后来的企业和企业家以警示。

（一）瀛海威

总裁分析：

张树新：善于做形象宣传。是中国第一个申请做互联网的人，她启蒙了中国公民的网络意识，成为中国互联网的领跑者。随着企业的发展，张树新的角色已经不能适应瀛海威，她在市场发展的管理策略方面的欠缺，阻碍了企业的发展，最终成为自己的掘墓人。失败原因：

外部因素：瀛海威的出现是生不逢时。瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。当时由于中国社会环境和人们对互联网的认识，使张树新和瀛海威的发展面临障碍。对于Internet来说，当时这一环境极不成熟，一方面是人们都在谈论的带宽、电信基础设施等问题，另一方面是其发展过程中存在大量政策壁垒，包括Internet的核心该如何定义；电子商务对于中国所有的商务法规会构成怎样的冲击等等。所以瀛海威的发展没有产业环境的支撑。

内部因素——

瀛海威自身的管理也没有能够跟上企业发展的步伐。

只炒作新闻热点，过于强大的宣传攻势，使瀛海威树立了一个企业形象，而缺少实际内容；无论是互联网接入和互联网内容服务商，瀛海威都只是给别人作嫁衣裳。无数的喧嚣之后，并没有什么东西留下来。

只注重技术创新，但是不考虑市场需求。如“网上延安”耗资巨大，但是点击率很低；“网上交费系统”过于超前，不符和当时的实际情况；使用一套与互联网TCP/IP不同的通信规程，以一家之力与整个世界网络标准抗争；

由于瀛海威是互联网在中国发展的实验品，因此，张树新在瀛海威的结局是一种必然。

（二）秦池

总裁分析：

姬长孔：军人出身，为多家企业扭亏为盈。对不公平的事情有抱怨的心理，但服从观念太强。

成功原因：

选择了“三北市场”开始。这里适合价格低廉，品质一般而需求量大的日用消费品。沈阳市场的攻克。采用了大胆促销方式，如投放密集的广告，免费品尝白酒，与技术监督部门搞好关系，出具相关鉴定等等。从外部环境来说，市场经济刚浮出水面，政府的定位较模糊，游戏规则混乱。

失败原因：

也恰恰是“标王”的夺目光环为其悲惨的结局埋下隐患。秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。

发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。

秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。

在一次夺标王后，秦池应当一战而退，从舆论的聚焦中淡出，把更多的经理投入到营销网络的编织和产品的开发推广中，惟有这样才能将已有的广告效益真正的沉淀为经济效益。但是，还一味的加强宣传攻势，企图依靠广告效益来推动产品的经销，那么势必没落。二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。

勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全。

（三）爱多

总裁分析：

胡志标：读的书不多，对家电有天然的爱好。决策的随意性、冲动性。赌徒心态。爱多的发展轨迹就鲜明地演绎了胡志标的这种个人气质。

成功原因：

在欧美要淘汰的技术与产业，在中国得到了发展。盗版市场的迅速发展，让VCD有了市场。

成功了运用了悬念广告（中国第一条悬念广告），用广告造势，聚气，以利润诱人，得以在短时间内一举轰开全国市场。

现货现款的融资方式，得到了巨额的流动资金。

VCD刚开始利润空间大。

失败原因：

在1997年前后，VCD行业竞争最激烈的时候，国内的产量超过了VCD市场的容量，同时还有越来截止多的厂家加入本来已经没有可扩充的市场空间的VCD行业。国内生产能力过剩。

巨额保证金在企业创业之初缺乏资金且得不到贷款和投资的时候，这种经营方式不愧为一种好办法，但这种方式是建立在产品持续畅销、企业信用和声誉良好的基础之上的。况且，这样的融资方式虽然十分有效，但也是十分惊险的，其“后遗症”也是十分明显的，因为供应商、经销商与企业的关系本来就处于十分紧张的状态，时间一长，市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化。后来，爱多公司由于资金周转发生困难，拖欠了供应商和经销商的大量货款，丧失了原有的信用和声誉，以致供应商和经销商反戈一击，使该公司因一下子被架空了。

阳光B计划投资巨大，涉及多个领域，又没有寻求合作伙伴，分散经营风险的配套性的方案，轰动一时，无疾而终。缺乏可操作性和财力的支持。

与新科大打价格战，在半年内投入1.5亿，其结果是元气大伤。新科却因为实力雄厚，没有受到致命伤害。同时，别的厂家也大打价格战，蚕食了爱多的市场。

组装产品，自己没有核心技术

轻视可老牌国有企业与政府的关系，自己与政府关系不和。

财务的混乱，巨额资金的不明流失，没有形成新的融资渠道，过于追求“零库存，零负债”，成本控制观念差。

产权问题，没有采取正确的应对方法。

（四）玫瑰园

总裁分析：

几度易主，从来没有一个楼盘像玫瑰园一样，写照了近十年来房地产业的变迁

失败原因：

房地产泡沫顶峰的玫瑰园项目因资金和手续问题，工程一停再停

在其经营过程中，股份多次转让

股东的频繁更替以及管理、资金等诸多问题，导致公司经营状况日趋恶化，债务众多，长期不能清偿到期债务

战略决策失误，玫瑰园占地50万平方米，当量之大超出了市场容量。目标先费人群锁定错误。

（五）飞龙

总裁分析：

姜伟：过于浪漫，过于情绪化，不反思

成功原因：

广告密集，造成声势巨大，迅速占领市场。

失败原因：

在颠峰时期不盖厂房，不置资产，坚持广告-效益-广告的营销循环战略。

没有太多的技术含量，全靠高频率的硬性广告来加以支撑。没有一个稳定的消费人群，忠诚度很底。

掠夺性的市场营销模式，缺乏道德认同和市场秩序。自己搅乱了市场，广告中有不实之词，夸大之举。

没有在香港上市，失去融资机会。

提出休整，将内部危机彻底公开化，市场一泻千里，再出来扭转市场时，格局已经发生了变化

整风运动，选择了错误的时间

“我的错误”，丧失了最后的一点市场空间

抢注的不道德性，不规范性。

（六）巨人

总裁分析：

史玉柱的豪赌天性，有较高的学历，缺乏沟通的个性

失败原因：

投资重大失误，把预期的利润当成了实际的收益，并以此为收益，来设定自己的规划。以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设。

国外各大著名电脑公司的大举入境，民主电脑业太幼弱，基本无法与国际品牌抗衡，注定了民族电脑行业的命运和巨人必定失败的格局

高举民族工业大旗，作茧自缚，产品和产业的单一。

在向保健品的战略转移中，没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目。涉足房地产、保健品、药品，走多元化发展道路。除了其本身的基础未够稳固，加上房地产投资失利之外，其电脑软件的本业也陷入低潮。

在总攻令后，集团迅速的扩张，整体协调作战能力低下，本身并无消费品营销的经验，营销员缺乏经验和认同感。

巨人保健品缺乏真正的科学依据和切实的服用效果，广告只是一个想象力和文字功底的东西

巨人的盲目的广告轰炸和无序的营销推广，诋毁竞争对手，造成恶劣的影响，带来市场的滑坡。

把保健公司的巨额流动资金填补到巨人大厦中，拆东墙补西墙，导致各个战场的顾此失彼。

缺乏必要的财务危机意识和预警机制，债务结构不合理。

以零负债为荣，希望用保健品的利润积累来盖大厦，是不现实的。

缺乏危机处理能力，与媒体关系恶化。

（七）三株

总裁分析：

吴邴新：坚忍不拔的个性，为达目的无所不用其极

成功原因：

靠代理别家的保健品发家。创造了一种独特的行销模式。采用人海战术和地毯式广告的轰炸。不吝啬广告的投放，第一家做企业形象的广告，采用新闻的的版式，乐衷赞助各种学术、科技研讨活动。良好的舆论暴光度，企业形象的包装和提升，具有良好的品牌印象。不纠缠于中心城市，进攻农村市场，取得了辉煌的业绩。

失败原因：

企业出现“三株人命官司”之类的突发、危急和棘手事件，往往在所难免。但是，三株对危机管理没有能够引起应有的重视，缺乏危机处理经验。

在三株获得自己空前绝后之80亿元销售额的1996前后，中国当时保健品市场的货币容量仅有240亿左右，也就是说三株的当初一年的销售额就占到了市场容量的1/3。这超过国际垄断线25%的市场份额，已经到了一定的极限，市场晋升空间相当的有限。

以超常的大网络及人海战术来维持与拓展这样有限的市场，在投入产出比上显然是不合宜的。

三株企业中后期出现了几达极至的人浮于事，市场链反应迟钝，及其严重的官僚与腐败作风，并最终促使三株帝国的倒塌成为了极至使用人海战术的代价。

与政府的隐晦关系，在危机爆发后，“利益共同体”为历年构筑起来的企业政府的生物链是十分脆弱的，政府必然会退出合作。

广告依赖性强。

“虚假广告”

员工缺乏由衷的文化认同和道德归属，至于晚期市场危机后，大规模的人员逃亡。

（八）太阳神

总裁分析：

怀汉新：最难说服的人

成功原因：

中国第一个系统引进品牌形象识别系统，使太阳神脱颖而出。国内的宏观总需求膨胀，产品供不应求的短缺经济状态，空白的市场很容易长驱直入，占领它并且取得高额利润的。广告的拍摄，第一次把理想主义光芒运用到平庸的广告中。

失败原因：

太阳神的迅速崛起积累了大量的剩余资金，使该集团一年内向石油、房地产、电脑、酒店业等２０多个项目，投资３．４亿元，结果无一获利，２０多个项目的投资全部打了水漂，公司元气大伤。

太阳神集团在新产品的开发问题上是不成功。在后来没有推出过一个成功的产品。太阳神的产品是以取脂定价法（指产品一投入市场以高于预期的价格销售，迅速赚取利润收回投资的方法）进入保健品市场的，在高额利润的驱使下，众多厂商纷纷进入保健品市场，我国的保健品市场发展相当迅速，且鱼目混珠，消费者难辨真假。太阳神集团要想生存下去，取得发展，获得利润，必须细分目标市场，针对不同层次的消费者开发不同的产品，但是太阳神单一的品种、不明确的消费群体，使太阳神的产品销量骤降。太阳神的新产品开发又跟不上，市场最终被人蚕食。

太阳神作为内地第一家民营企业在香港联交所挂牌上市，但是由于操作失误，太阳神上市不仅没有成为公司一大资源，反而成为一大包袱。

当太阳神将太多的精力分散在诸多陌生的领域时，忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的机会，从而给了竞争对手以可乘之机。

（九）南德

总裁分析：

充满野心的政治投机分子，有强烈的政治情结，孤芳自赏。牟其中创办了一度中国最著名、发展最快的私营企业。

成功原因：

以罐头飞机完成了原始积累，迅速闻名天下。利用大量的文人文章，为自己做广告。失败原因：

利用过去我国各金融单位彼此间尚未“联网”、对贷款人的资信状况较难准确掌握

（有时候，银行并非不能掌握，可因为放贷人也可从“漏洞”中获取好处，因此睁眼闭眼，故意违规放贷），以贷款人的一处资产，重复在多家金融单位“抵押贷款”，套取超量资 金，然后把巨额资金迅速投入预期回报率高的项目甚至直接拿去放高利贷。牟其中的那些 “项目”，不外乎是他套取资金和贷款的道具。而他的生意乱七八糟的，没有赚到钱的，很多时候，只是借钱还钱。

牟其中有“空手套白狼”的胆量，却无经营管理一个大型现代化企业集团的能力，他套来的资金投入的项目连连失败，巨额债务无法偿还，终于陷入资不抵债的窘境，总归不能长久。最终，三亿人民币血本无归。

（十）亚细亚

总裁分析：

王遂舟：心比天高，喜欢热闹的场面，重名声

成功原因：

以现代化的商业理念为河南大型零售商场的运作注入了生机与活力，亚细亚取得过几个“全国第一”:全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告，第一个“商场CI形象策划”，明确提出“目标市场”，第一个提出尝试“开架售货”。亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”。

失败原因：

王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。

对市场认识不足，对形势认识不足。在前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也造成了很大的冲击，导致被认为是较为先进经营模式一下子就被冲得体无完肤。

郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。

王对热闹场面宣传轰动乐此不疲，但是对利润看的很淡，有违经营之道。对供应商的刻薄，长期拖欠供货方的货款，做为自己的流动资金，埋下隐患。

重名声轻实效，轻易进入陌生行业。对连锁经营概念一知半解，没有可行性论证，缺少协调和控制，无度扩张。

经历数年的持续增长，中国经济步入新的平台，产业经济找不到新的增长点，供求关系由短缺到过剩。

从上面的十个案例，可以折射出近20年民营企业的发展与兴衰。尽管，他们失败的原因是多方面的，也是千差万别的，但是我们可以看到在过去的十几年里我国经济发展特殊性，民营企业在这段时期处于迅速膨胀和躁动时期。由于市场经济刚浮出水面，市场空白多，迅

速成长的国内市场有太多的暴利行业，而市场的不规范，游戏没有规则，经济生态圈道德意识混乱和浅薄，最终造成了整个行业的混乱，也造成了民营企业的衰败，这是市场经济的自然规律，也代表了消费者消费观念正逐渐理性化，市场竞争正规范化。这段历程是我国经济发展必然要经历的阵痛。

我们看到，中国的销售时代已经结束。在销售时代，产品是不丰富的，媒体资源相对比较单一，消费者从众性的消费习惯比较严重，所以单一的大批量的媒体推广一般能起到较好的销售促进效果，因而在这种特殊的市场环境中诞生的品牌往往都比较平面、单薄，与人群的关系仅仅处在知名度的层面。中国正在迎来自己的营销时代，这个时代的具体表现是，产品极大的丰富，媒体资源过剩，消费者的消费习惯从大众化走向分众化，消费开始有了个性化的追求。在这样的时代，品牌与人群的关系变得非常复杂，单一的广告已经不能解决销售的问题了。

从上面的几个案例，我们可以分析出一些共同的元素：

首先是他们都处于上述的特殊经济环境中，也就得到了异常的发展，也异常的败落。爱多、三株、秦池、巨人等这些知名度品牌系的出现不是源于品牌个体的内因，而是中国客观市场环境的折射，在销售的时代，假如没有爱多们，其他类似的品牌也会出现，他们属于特殊时代特殊的品牌道路探索者。

他们的发展衰败与媒体有很大关联。在市场经济的初级阶段，广告等于市场，广告等于利润广告与市场销售业绩几成正比关系，药品、酒类尤甚。广告能换取巨额利润，单纯地依赖广告就能轰出一个大市场，这种情况在发达国家是不可能发生的，它构成了一道中国独特的市场风景线。所谓“成也萧何，败也萧何”，这折射出媒体80、90年代，媒体的混乱。

从某种意义上可以说，企业的性格就是企业家的性格。这些企业因为企业家的某些个人性格发展壮大，也由于他们的性格特点企业走向了没落。

他们都走了多元化的道路，有的甚至因为多元化道路而衰败。反映了企业家的躁动，也反映了当时市场空白多，所以初期把钱投哪都能赚钱。但是，市场一定是专业化的竞争，而，多数企业连自己的领域都没有站稳脚，就贸然去发展其他陌生领域，这也决定了他们必然会惨遭淘汰

在迅速的扩张中，管理跟不上。

企业家不按牌理出牌，信誉危机。

危机管理意识的薄弱甚至没有，导致了成功时得意忘形、危机发生时手足无措。“三株官司”、“伟哥**”、“巨人危机”等，都在反复提醒国内品牌----正视危机管理，树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平。

第三篇：《大败局》读书笔记

《大败局》这本书听老师和同学推荐了好久，可是一直没有机会认真地阅读，借这次课程的机会，我得以仔细地读了这本书。吴晓波以一个记者的态度和写作手法令我对这些曾经辉煌一时，但最后都惨淡收场的企业有了不同以往的解读。这本书中描写了10个企业，10个企业家和10段企业从成长到辉煌到失败的惨痛历史。

一、秦池：曾经的标王

1994年迅速占领在“三北”地区，1995年11月8日，姬长孔以6666万元的天价成为了第二位“标王”。1996年秦池又以3.212118亿元的天价手机号码竞得标王。1997年 “川酒入鲁”、“白酒勾兑”等各种小道消息将秦池推进了泥潭。由于传媒整合策略的紊乱导致了秦池之败，如今看来，真可谓“成也造名，败也造名。”看完这个企业的失败故事，我突然有点同情秦池和姬长孔的遭遇。能一夜成名并且有明显的利润增加对于任何一个企业都是一种诱惑，可是似乎“标王”的魔力太过强大，在把一个企业捧到最高点之后就会反噬它的“能量”，最终结果可想而知。

二、巨人：最终倒下了

1989年史玉柱在获得了他的“第一桶金”之后成立了巨人公司，1992年巨人已经成为中国电脑行业的领头军，史玉柱也达到了他的事业巅峰。可是随着巨人大厦的建造，巨人也开始走上了一条失败之路。史玉柱以其过度的自信，投资十几亿打算建造70层的巨人大厦，致使巨人在财务上出现很大缺口。后来史玉柱进军保健品和药品行业，开始走多线经营、俱荣俱损的大冒进路线，妄图用保健品的利润来填补建造大厦的资金缺口，但现实没有他想象的那么好。尽管史玉柱也曾总结巨人在管理上所犯的错误，但是公司的财务、管理上的问题日益突出，没有危机处理的意识，史玉柱本人又急功近利，再加上他一向崇尚“零负债”，在巨人突发财务危机时，没有人帮助他摆脱困境，以上种种原因造成巨人最终倒下了。

三、爱多：步“秦池”后尘

“标王”似乎是个不好的头衔，继秦池之后，爱多随之覆灭。从1995年胡志标开发了第一台VCD开始，爱多的业绩一直在不断攀升中，直到1997年以2.1亿夺得第四届“标王”。这之后的 “阳光行动B计划”是爱多开始走下坡路的开始，这是因为这个计划根本就缺乏可操作性和财力的支持，胡志标本人也没有考虑过爱多长远的战略问题，直到爱多覆灭，甚至连一个切合世界的两年规划都没有，而爱多进行多元化经营是胡志标战略上的又一个错误。但是爱多一夜覆灭的致命伤还是财务运转，融资的困难和公司运转资金夺得不明流失使爱多的财务管理十分混乱，这一切都与胡志标没有为爱多制订出一个正确的、切合实际的长远战略有关。

四、玫瑰园：娇艳的玫瑰下藏着刺

玫瑰园仿佛一个“魔咒”，为它的主人带来的不是幸运，而是倾家荡产的下场。它的开发商刘常明以其在北京政界的畅通关系，成为了玫瑰园的第一个主人，但是他的下场确实因为挪用公款又欠下巨额债务而自杀身亡。第二个主人港商邓智仁，因为刘常明生前提供的是违规的批文，加上财务纠纷、中国经济宏观景气突然逆转、资金周转不灵而负债累累和他本身的管理不善，最终让邓智仁不得不将玫瑰园转手他人。这个人就是陆苍，其实这时玫瑰园暴露出的一些问题应经很明显，但是陆苍仍认为自己可以收获这朵玫瑰，所以接手玫瑰园连同它的6.5亿元负债，最终陆苍也因为后续资金不足而失败了。玫瑰园的建造者梁希森成为了玫瑰园的最终守护者。

五、飞龙：龙没有腾飞起来

有诗人气质的姜伟以其成功的营销战略和“广告炸弹”的方式打开了中国保健品行业的市场，飞龙在1994年成为保健品行业的龙头，仿佛这条巨龙真的腾飞了。可是，当进入稳定期的时候所有的弊端和矛盾马上就一一暴露出来。没能在香港上市使飞龙丧失了一次融资的机会，这也为飞龙的失败埋下了伏笔。接下来姜伟的“三招臭棋”使飞龙彻底坠地了，这

位爱反思的企业家当时一定没想到是他冲动而缺乏深思熟虑的休整使飞龙走向衰落。飞龙的管理混乱：财务状况一片狼藉，广告策划一盘散沙，员工创业激情涣散，再加上姜伟在所谓“整风运动”中完全是闭门造车，脱离实际，根本不关注产品的质量和市场变化。最终飞龙在“抢注商标”后元气大伤，没有逃离失败的命运。

六、瀛海威：“领跑者”的盲目

作为本书中唯一的一位女企业家，张树新可谓巾帼不让须眉。瀛海威也算是开创了中国网络业的先河。在建立公司之初，张树新的营销战略使瀛海威成为了中国互联网的领跑者。但是她死抱住所谓的技术创新而忽略了市场需求，这是她失败的根本原因。当中国互联网市场发生变化时，瀛海威没有进行战略的调整而是一味沉溺在自己品牌的宣传上，这给了后来者以追赶的机会。最终，瀛海威在一场“惊天哗变”中结束了它引以为傲的领跑者的命运。

七、三株：做人做企业都要诚实

三株创造了许多中国保健品行业的神话，至今它的许多做法仍为许多企业效仿。吴炳新和吴思伟父子用一套独一无二的行销模式和丰富的拓销经验将三株打造成了“振兴民族工业”的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。但是就在“三株帝国”创造了许多神话之后，虚假广告、产品质量这些许多企业的致命伤同样也出现在了三株身上，一个帝国就如此轻易的被打垮了，不得不让人们惊叹，同时也意识到，诚实是一个人和一个企业成功的最大的秘诀。

八、太阳神：多元化之路不可轻易走

将太阳神和娃哈哈做一个对比可以很明显的看出两位个性明显的企业家在战略上的不同。20世界80、90年代是中国保健品行业的“开荒期”，许多企业家都想自爱这个行业发迹，太阳神和娃哈哈当属其中的佼佼者。太阳神引进的“CI战略”使它迅速成为了名牌企业，也在销售上取得骄人的业绩。这使得怀汉新产生了将太阳神打造成中国的“可口可乐”的欲望，他在新产品和新市场的开发商漠不关心，使太阳神的两大支柱产品逐渐老化，市场逐渐衰退。而随后怀汉新提出的多元化之路就是太阳神通往悲剧的道路。怀汉新无视宏观经济的整体走向，致使他的经营策略与之相背离，再加上他过度自信，没有危机意识，盲目扩张，最终断送了太阳神的多元化之路。

九、南德：中国的“堂吉诃德”

牟其中是一个投机家、诈骗犯、疯子，而且还是一个空想家，这是我看完这个故事的感受。牟其中用罐头换飞机所得的钱作为他的原始资金积累。这匪夷所思的成功让牟其中自己也有了莫明其妙的自信。他不断在不同的地方、不同领域投资，是牟其中和南德在中国名声大震，可是究竟这些项目有无盈利只有他自己知道。四大错位使牟其中逐步走向失败：角色的错位让牟其中以为自己是一个政治家而不是企业家；改革主张与利益的错位使南德的经营状况出现混乱；某之中到处许诺却又多重失信使他沦为了人人避之唯恐不及的“骗子”。

十、亚细亚：“空手套白狼”不是那么容易

亚细亚在中国零售业史上曾经有过多么辉煌的历史，可是现在我们只能把它作为一个反面教材让后来人引以为戒。王遂舟可以说是一个很会营销的企业家，他的许多营销策略和服务理念至今仍是经久不衰。可想而知，在当时亚细亚几乎是一夜之间就获得了消费者极大的认同，王遂舟用“商业文化”打造了这个中国的零售帝国。但是，在华丽的外衣下，亚细亚内部经营管理确实杂乱无章，缺乏监督约束机制，而王遂舟对企业盈利居然并不看重，这无疑是亚细