第一篇：总承包管理模式策划[小编推荐]

第四章 施工管理架构

一、组织机构及职责

1、组织机构：（见项目管理体系及职能图）

2、项目经理部、部门职能及人员职责

3、项目经理部职能：

1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公

司的各项管理制度；

2）保护公司的企业形象和社会信誉，尊重并贯彻业主的意见和要求；

3）遵照公司质量手册和对业主的承诺制订项目质量工作计划，确保工

程质量达到合约要求的标准。

4）参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同；

5）按照合同工期的要求，编制项目施工总进度计划及年、季、月、周施工进度计划，要求绘制网络注明工程关键线路；

6）负责审核项目制成本实施计划，并认真执行；

7）组织参与与项目施工的公司内各专业公司、分承包方及分供方签订

合同，并对履约情况进行监督检查；

8）认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新

工艺，工程竣工后，认真做好上述总结和项目管理总结；

9）做好文明施工，认真执行局CI形象计划；

10）对项目安全生产负责；

11）按照资金运作计划保证项目资金的运作及工程款的回收。

12）负责保修期内工程的所有保修工作。

4、项目经理职责：

1）按授予权范围负责项目合同的全面履约；

2）参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；

3）组织编写工程总结，参与公司组织召开的项目制造成本测算会议；

4）根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实

施；

5）主持编制项目质量计划和施工组织设计；

6）指导商务经理做好为玉合同与分承包方合同管理工作；

7）是项目安全生产的第一责任者，工程质量的第一责任人。

5、现场经理职责（甲栋、乙栋）：

1）是施工现场全面生产管理工作、组织与指挥者；

2）领导编制项目施工生产计划（年、季、月、周），并组织贯彻实施；

3）领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施；

4）对施工组织设计、施工技术方案执行情况进行监督与检查；

5）主管项目工程质量管理工作，领导组织有关工程质量问题和质量事

故的调查与处理工作；

6）对项目安全生产负责；

7）领导做好现场文明施工及现场CI形象管理；

8）领导组织结构验收与竣工验收工作；

9）领导与组织编写工程施工总结工作；

10）领导做好现场机械设备的管理工作。

6、总工程师（主任工程师）职责：

1）是施工现场工程技术管理工作的组织和指挥者；

2）协助项目经理做好质量管理工作；

3）组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和

工序设计；

5）组织编制项目质量计划；

6）领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作；

7）领导技术交底工作；

8）领导项目计量设备管理及试验工作；

9）负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料；

10）负责项目质量保证体系的运行管理工作；

11）参与 重大质量事故与安全事故的处理；

12）参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；

13）参与项目结构验收与竣工验收工作；

14）领导做好各项施工技术总结工作。

7、商务经理及合约部职责：

1)主管项目工程合同，认真研究和理解合同的每一条款所表述的内容、含义与责任，对模糊不清的条文，要以充分的依据说服业主予以修改或

加以明确；

2)掌握施工动态，收集完整的签证资料，片得业主或建筑师的认可，办

理好签证手续，及时收回费用；

3)主管分承包合同，每月支付的工程进度款要小于当月实际完成工作

量；

4)对合同外用工要进行严格的审查，对不合理用工所造成费用应拒付；

5)负责编制项目制造成本实施计划，经项目经理认可签字后上交公司合约部审批。

6)实施计划要分阶段进行控制，要与责任工程师密切配合，相互沟通，共同努力确保实施计划的实现；

7)负责业主工程款结算；

8)分承包方结算；

9)与责任工程师配合防止分承包方的反索赔；

10)办理工程竣工决算；

11)负责期间成本分析（季、年度）及竣工成本分析；

12)公司合约部商定调整编制项目结算制造成本；

13)负责项目办公费、业务招待费、项目管理费及消费基金的控制使用。

8、安全总监及安保部职责：

安全总监由公司安监部派驻现场，受公司安监部与项目经理部双重领导，根据项目的需要，其下可设若干名安全监察员，负责项目的安全监督工作；

（见安全保证计划）

9、质量总监及质量部职责：

质量总监由公司质量保证部派驻现场，接受公司质量保证部与项目经理部的双重领导，根据项目需要，其下可设若干质量检查员，负责项目的质量检查监督工作。

（见项目质量管理文件）

10、工作管理部及经理职责

根据工作需要，可设若干区域经理、责任工程师、机械员、计划统计员、测量员和资料员。

1)施工准备工作：

负责工程开工前期各种手续的促办工作，临建的报批、建设、组织人

员及机械的进场等。

2)与公司总部计划工程师共同编制项目总工期控制计划与年度计划，呈

报公司审批后执行；

3)按照项目年度计划的要求，编制项目季度计划，上报公司审批；

4)按照项目季度计划要求，编制项目月计划，上报公司备案，按照月计

划要求编制项目周计划；

5)负责施工期间各种技术问题的处理；

6)做好生产要素的综合平衡工作，以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作；

7)负责项目工程质量管理工作，及时处理施工过程中出现的质量问题；

8)负责施工设备和机具的管理工作；

9)负责新技术、新材料、新工艺的应用并及时做好总结；

10)负责编写项目施工管理方面的总结（工期、质量、安全、文明、施工、成本）；

11)组织项目结构验收和竣工验收工作；

12)负责对区域的施工技术资料定期检查与指导，及竣工前的资料收集汇总交圈工作；

13)负责对现场进场材料质量的检查，符合质量标准要求的方可使用；

14)负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施；

15)要增强有关工程索赔的意识，及时收集完整的索赔资料并征得业主或建筑蚰认可，每月25日前将相关资料交项目合约部，以便合约部及时向业主索回款项；由于业主或业主指定承包商原因造成的工期延误，要及时办理签证认可手续；

16)负责计划统计与分析工作；

17)负责工程竣工后但项目经理部尚未解体前的用户服务工作，经理部解体后负责将有关资料向公司用户服务部移交，直到用户服务部认可为止；

18)负责编制项目文明施工计划；

19)编制项目成品保护措施。

11、技术部及经理职责：

根据工程需要可设若干技术员、试验员和计量员（见项目技术管理）。

1)组织图纸会审和工程洽商工作；

2)编制施工组织设计与施工技术方案（大型或特殊工程项目施工组织设计与施工技术方案，由公司工程部牵头组织编制，项目总工程师参与）呈报公司总工程师审批；

3)在上述基础上编制施工工艺标准及工序设计；

4)特殊工程或复杂工程在公司设计所的领导下，做好土建施工详图和安装综合布线图；

5)编写项目质量计划及质量教育实施计划；

6)负责组织项目技术交底工作；

7)负责引进与推广指导有实用价值的新技术、新工艺、新材料；

8)负责对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制；

9)负责做好项目的技术总结工作；

10)参与项目结构验收和竣工验收工作。

12、物资部及经理职责：

可有若干采购员、保管员。

1.负责项目施工的质量计划的具体编制、参与施工方案的编制、材料

计划提供。

2.协调解决与业主、监理及分包商的产品质量问题。

3.协助完成设计变更、工程洽商的办理工作。

4.负责组织项目的质量交底。

5.负责工程材料、设备的选型、考察、报批工作。

6.负责组织工程的阶段验收及最终验收工作。

7.负责质量总结工作。

8.负责工程质量管理工作。

9.负责现场试验及抽样试验工作。

10.负责工程质量监督及质量资料编制和报批工作。

11.协助进行分包方案讨论组织与反馈工作。

12.参与索赔内业资料的整理工作。

13.影相资料管理的策划、组织和实施。

14.负责ISO9000体系运行监督管理工作。

15.负责项目特殊工序和关键工序的施工管理活动。

16.负责项目工程技术、质量资料的整理、存档管理工作。

17.负责建立和收集项目技术投入产出效益对比数据库。

18.负责编制项目检验计划和确立各项质量标准。

19.负责制定项目标识管理计划。

20.负责制定项目质量目标分解及实施方案。

21.负责制定项目质量成本数据库。

13、机电部职能：

根据工程需要可设机电生产经理及若干专业工程师。

主管项目的水、暖气、煤气、电气安装、强弱电、通风和空调电梯、工业设备安装等工程的施工与技术及经济管理工作。

1)负责对分承包的选择；

2)负责建立积累完整的工程签证资料交项目合约部；

3)安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工进度的顺利实现；

4)与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题；

5)技术培训，并制定各类专业人员培训计划组织实施；

6)所有培训、考核等均应做好培训记录。

14、设计部职能：

根据工程需要可设若干设计工程师。

根据设计和工程要求作施工详图设计和深化设计等。

15、办公室及主任职能：

根据工作需要可设文员若干，负责项目、方针目标管理、现场CI管理、文件管理、人事保卫管理、人员培训，对外事务公关。

第二篇：PPP工程总承包安全管理模式之探讨

PPP工程总承包安全管理模式之探讨

摘要:“十三五”以来，全国各地基础设施建设PPP项目如雨后春笋般涌现，作为工程项目总承包单位又是PPP项目承建方，如何适应当今日益开建的PPP项目“新常态”，如何加强工程项目规范化安全管理，是实现项目高效、稳步、扎实、快速、绿色发展的关键所在。

关键词:PPP项目;工程总承包;安全管理;本质安全;创新管理 1新形势下工程总承包项目安全、管理的特点

基础设施既包括经济类基础设施(公路、桥梁、铁路、码头、机场等项目)，也包括社会类基础设施(学校、医院、养老、保障房、等项目)。PPP模式应用于基础设施领域的主要目的是为了引入企业资本，缓解地方政府的财政压力，实现业主方、投资方、承建方等多方互利共赢。一般来说，基础设施类PPP项目具有投资、建设的整体规模大、项目业态涉及面广的特点，对工程总承包单位的管理要求高，尤其在安全管理水平方面考验更加严峻。

1.1建筑产品业态的多样化

以江苏某PPP综合类项目为例，涉及到公路、桥梁、房建、公建、市政道路等多种业态，共计27个子项目。由于产品的功能不同决定了规模、结构、材料、工艺方法的多样化，人员、设备、安全防护措施、施工现场环境存在差异化，导致安全管理的侧重点也要随之变化，因此造成总承包单位安全、的过程控制与管理的复杂性。

1.2多层级责任主体

随着工程项目生产的专业化，管理分工的精细化，项目管理模式、生产方式不断更新。项目总承包、分包、专业分包，劳务分包等多重工程项目管理单位构成的项目管理体系，决定了安全、管理工作存在多层级责任主体，把握好各层级责任主体的安全责任定位，使项目安全体系有效运转，管理流程有效顺畅是项目总承包单位履行安全管理职责的重要一环。

1.3过程控制影响因素多

一般说来，安全影响因素主要涉及到“人”、“机”、“物”、“法”、“环”等五个要素。单一工程项目或者分部、分项工程涉及到的上述五要素内容相对单一，数量不大。但PPP项目的自身特点决定了“人”、“机”、“物”、“法”、“环”五要素较之一般项目具有放大性、复杂性，尤其是多业态的PPP项目又存在分散性的特点，从而加大了安全过程控制的难度。1.3.1“人”的因素通常“人”的因素包括客观条件(性格、职业病、身体状况、资质)、思想(安全意识、安全心理)、行为(安全防护措施、三违作业)等三个方面。PPP项目的规模决定了从事劳务作业人员数量大，动辄数千人，而其中农民工比例占百分之八十以上，劳务作业人员普遍存在文化水平偏低，安全防护操作技能较差，安全意识薄弱。1.3.2“机”的因素“机”的因素，对于工程项目来说主要指施工机具设备的新旧、完好程度、技术参数，其附属配套措施及日常检查、保养情况等。PPP项目的业态和规模决定了施工机具设备配备具有种类庞杂、数量较多的特点。1.3.3“物”的因素“物”的因素，一般在工程项目领域主要包括安全防护用具、施工用电、其他辅助材料、辅助设施等内容。以湖州PPP综合类项目为例，公路、市政道路、房建工程等不同子项目“物”的影响因素在种类上存在较大的个体差异，且在整个项目的总量上数量巨大。1.3.4“法”的因素“法”的因素，通常包括安全法规、规程，安全方案、技术交底等内容，PPP项目不同业态的子项目涉及到的安全规范、技术指标、安全方案侧重点、技术交底内容上存在较大的异同性。1.3.5“环”的因素“环”的因素，一般指生态环境、作业环境(尘、噪、安全水平及空间距离)、气温条件等。对于施工现场，通常环境因素本身是随着动态工作内容、生态环境、气温条件的变化而变化，PPP项目的多业态、大规模的叠加效果，使环境影响因素更为复杂。

2强化本质安全，降低安全风险

广义的本质安全指“人—机—物—法—环”这一系统表现出的安全性能。简单来说，就是通过优化资源配置和提高其完整性，使整个系统安全可靠。从安全管理学角度，本质安全是安全管理理念的转变，表现为对事故由被动接受到积极事先预防，以实现从源头杜绝事故，保护人身安全。PPP项目具有其他类型项目的共性特点，强化本质安全同样是PPP项目总承包方的内在需求。如何行之有效地强化本质安全，降低安全风险，从源头上应从以下几个方面考量:

2.1加强分包商的选择和考核

分包商的选择是总承包方对工程项目实施安全管理的源头。总承包方在确定分包商时，没有充分考虑分包商在安全管理方面的履约能力、信誉和业绩，在工程项目实施阶段，总承包方在安全、管理方面就要承担一定的风险。总承包方在确定分包商时，要重点做好分包商选择、招投标控制和合同签订管理三个阶段的工作。在分包商选择阶段充分考虑分包商在安全管理方面水平;招投标控制阶段，招标文件要明确安全管理要求和安全生产专项经费报价要求，评标时充分考察分包商施工安全措施是否合理、有针对性，并验证其工程安全生产专项经费，确保响应招标文件的要求;在合同签订阶段，应根据分包商在招标文件的承诺，在签订合同阶时将承包、发包双方安全职责、安全管理协议及管理奖惩办法作为合同附件一并签署，使总承包方在项目实施过程中安全管理有据可依。

2.2健全完善安全管理体系，明确项目管理各层级的安全责任

健全完善安全管理体系，建立健全安全管理制度安全管理机构和明确各管理层级安全责任制是安全管理的重要内容。安全生产责任制更是管理体系中的重中之重，安全生产责任制是没有得到认真落实，各管理层级、同管理层级各职能部门，工程技术人员、施工作业人员在整改工程实施过程中，层层负责的制度没有落实，每个岗位的责任、权利、利益没有进行合理的分配，整个管理体系就会有形无神，管理机构就会名存实亡，各项安全管理制度就会形同虚设，管理工作就无从下手。因此，PPP项目工程总承包方作为整个工程项目安全管理的中枢机构，必须在完善管理体系，夯实制度建设，明确安全管理职责方面做好定位。明确好总承包方、分包、专业分包，劳务分包的安全责任，明确好内部各职能部门、管理人员的安全职责，以责任制为“纲”，联动各层级管理机构，做到“纲举目张”。

2.3做好安全管理策划

安全管理策划是项目实施阶段安全管理工作的主要依据和重要导向，包括工程概况、安全管理目标、依据、组织机构、危险源辨识、风险评价和风险控制策划、应急预案等多方面内容。在进行危险源辨识、风险评价和风险控制策划时，工程总承包方，应监督分包商按照安全法律、法规和合同的要求，从实施过程的角度，根据实际情况有的放矢地进行危险源识别、风险评估和风险控制策划。

2.4抓好安全生产专项经费的监管

“兵马未动，粮草先行”，安全生产专项经费是用于改善安全生产条件的前提和重要保障。总承包方应依法对分包商安全生产专项经费实施有效监管，确保专款专用。实际操作中，很多项目业主未能实施有效监管，管理支付流程欠规范，使得承包商、分包商将这部门专项经费截留、挪用或纳入生产经营利润，给安全管理留下严重的隐患。安全生产专项经费支付流程如下:工程项目开工前，分包商应根据不同阶段对安全生产和文明施工的要求编制项目安全生产资金使用总体计划、计划、月度计划，并上报总承包方。分包商在月底编报当月投入使用的安全生产经费使用报表(按项目清单编制，附相关凭证)及下个月的安全生产费用使用计划，经项目负责人签字盖章后与当月工程款计量支付表同时报送监理工程师审核。PPP项目总承包方对经监理工程师签字确认的安全生产经费使用报表进行审核确认后，与当月工程款同时计量支付给分包商。总承包方监督检查分包商设立安全生产专项经费使用台账，确保资金的合理使用和安全。

2.5实施安全过程控制

安全过程控制是实现本质安全的重要环节。安全过程控制的落实要建立在安全生产责任制基础上，总承包方的工作重点应放在对分包商的监督和管理上，监督分包商自身的安全、管理体系是否有效运行，管理机构是否健全、是否作为，安全管理人员是否尽责;动态监控分包商在施工工程中是否对安全隐患有效排查和整改，安全措施是否按规定落实到位。2.5.1抓好分包商安全教育工作，实现“人”的本质安全通过安全管理组织机构网络，对分包商安全管理人员实施安全教育和安全交底，监督分包商加强在注重实效上下功夫，将各种形式的安全教育、班组活动、安全(技术、操作规程)交底向人性化和常态化引导，既要提高全员的安全意识，又要使安全管理人员在安全管理经验、施工作业人员在操作技能上都有所提高。2.5.2落实好“三同时”，实现“机”、“物”的本质安全工程施工阶段，加强对分包商安全“三同时”的审查和监管，加强新工艺、新设备、新技术的投入与应用，确保“安全第一，预防为主”的理念渗透到机械设备、安全防护、临时用电、工程临时辅助设施在采购、设计、施工、安装、试用、投产各个阶段，从而从根本上在本质上消除隐患。2.5.3加强安全管理制度的执行力，实践“法”的本质安全安全管理制度、安全技术规范是工程项目安全管理行为的基础和准则，工程项目安全管理制度和技术规范执行力的强弱直接关乎安全管理系统运行效果。因此，从一定意义上来说，加强制度执行力度就是实践“法”的本质安全。总承包方实践“法”的本质安全，就要从安全制度、安全规范、安全生产计划方面入手，不断推进落实，检查安全管理落实成效，考评并督促分包商改进工作，形成PDCA四个环节的循环式管理。从而使项目分包商在施工现场安全管理、安全技术规范落实、特种作业管理、安全检查、安全内业管理等方面的管理水平不断提高，管理效果不断增强，从源头上最大限度控制人的不安全行为，消除机和物的不安全状态。在对分包商安全管理进行考评的同时，将安全管理考评结果录入分包商数据库，作为分包商是否合格的重要参考指标。这对总承包企业在选择分包商环节上，无疑也起到了强化本质安全的作用。2.5.4加强施工现场标准化建设，实现“环境”的本质安全施工作业环境是工程项目变动最为活跃的因素，在安全管理实际操作中也是最不易把控的因素。实现环境的本质安全，固化并改善施工作业环境最有效的方法就是加强施工现场标准化建设。总承包方按照项目安全总体策划，将标准化模式进行推广，分包商根据实际情况落实工程现场封闭管理、施工场地规划、材料堆放、消防设施、安全警示标牌、施工临时用电配备、“四口”及“五临边”防护设施、防风防台及防暑降温设施等标准化布置，从而在源头上使施工作业环境得到优化和改善，降低安全事故风险。

3创新安全管理模式和方法

基础设施类PPP项目具有投资、建设的整体规模大、项目业态涉及面广的特点，因此与一般工程项目相比在安全管理模式和方法的就要求有新的调整。

3.1安全管理机构创新优化是加强PPP项目安全生产管理的内在要求

根据PPP项目自身特点，在安全管理机构采用传统的安全管理机构设置，在实施安全管理、对接各层级安全机构在工作效率和执行力强度上受到一定的削弱。以湖州PPP综合类项目为例，项目涉及到多个业态、多个子项目、多个地方实施主体，多个分包商，无论在各子项目安全管理内在要求上和安全生产信息传递上，总承包方单一的安全管理部门在管理层级上都面临“多对一”和“一对多”的管理瓶颈。因此，根据项目实际情况，湖州PPP综合类项目总承包项目部对应子项目地方实施主体分别设置了三个分部，在安全生产管理上协同安全质量部实施对接业主、各标段施工项目部，落实施工现场安全过程管控。起到了较好的承上启下，同级协同的作用。

3.2安全管理人员的专业化程度、素质和数量是满足PPP安全生产管理的客观要求 PPP项目总体工程体量较大，安全管理工作靠制度落实来抓，但落实制度、实施管理流程最终还是要靠人来执行。除了住建部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》的硬性规定外，对安全管理人员，尤其是专职安全管理人员的数量也是实际管理工作的客观需求。涉及到多业态的PPP项目，安全管理专业化程度要求也随之提高。以基础设施类PPP项目为例，安全管理人员就涉及到水利、交通、建筑、市政工程等专业。就单个子项目来说，需要专职安全员在施工用电、特种设备管理、职业健康、综合治理等多个方面实施安全过程管控。因此，提高专职安全管理人员的数量、素质和专业水平是PPP项目安全管理的客观要求。提高安全管理人员队伍建设工作是实施PPP项目安全管理的重要基础工作，一要强化企业培训工作提高数量，二要加强从业人员考核提高素质，三要确保队伍稳定确保专业经验的积累。

3.3创新多变的管理方法将是适应PPP项目安全生产管理新常态的有效手段

PPP项目大多数为大中型工程项目，系统性较强，提质增效、降低投资成本是PPP项目的内在需求。仅依靠检查、下文件、总结会等常规管理方法在管控效能和效果上已满足不了PPP项目本质安全管理的需求，因此多维化创新管理方法将是适应PPP项目安全生产管理新常态的必由之路。当今已处于信息、科技高速发展的时期，充分利用信息科技平台实施安全管理工作将是新的发展趋势，安全隐患微信曝光平台、安全信息网络报送、施工现场安全网络适时监控适时广播、BIM技术安全管理等等将使安全管理方法更加丰富，也将大幅度提高安全管理效能。

4结语

建筑工程施工生产安全问题与生产力发展提高是相生相伴的，只要有生产就会存在不安全、不确定的客观因素。趋利避害，顺应时代发展，通过对建筑安全生产活动存在问题进行分析，优化创新管理;切实落实安全管理责任，把安全管理工作做牢靠、做结实;从人性化角度出发，把保障施工一线人员的生命安全和企业的财产安全放到首要位置，才能为项目、为企业生产经营活动的和谐健康可持续发展提供坚强有力的保障。

第三篇：总承包模式与总承包管理模式的区别比较

总承包模式与总承包管理模式的区别比较

1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系

而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

3.分包单位的选择和认可

当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。

4.对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5.对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6.施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用固定单价合同或固定总价合同。

第四篇：机电总承包管理策划

机电总承包管理策划

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