第一篇：读《卓有成效的管理者》有感

读《卓有成效的管理者》有感

___李瑾

《卓有成效的管理者》是“现代管理大师”彼得.德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了大师极大的心血。这本书仿如良师益友，助我理清思路，追本溯源，让我对管理者有了新的认识。

本书共有八章内容，分别从Why,Who,What,How四个方面诠释了作为一名卓有成效的管理者的意义及内涵，并从五个方面告诉读者，如何成为一名卓有成效的管理者，具有很强的指导性和操作性。

一、why,即为什么需要卓有成效的管理者？

在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的

是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。

知识工作者的生产力，就是做好该做的事情的能力，也就是有效性。知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

因此，对于当今管理的主体来说，有效性不仅仅是组织需要，更是自我需要。

二、who，即谁是管理者？

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。从这个角度说，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考，每一位知识工作者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献都是管理者。管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。

三、what，即管理者面对的现实是什么，有效性是什么？

（一）管理者面对的现实

每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。

１.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。２.管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

３.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。

４.最后，管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。以上这四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此管理者必须明了：如果你不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

（二）对有效性的认识

要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。

我们当然可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人。但是这两类人才毕竟难以找到。所以，我们任用的人

才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。

为了有效解决以上问题，我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。

四、how，即如何成为一个卓有成效的管理者？

卓有成效可以学会么？答案是肯定的。大量的实践经验告诉我们，一个人如果没有经过大量训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。也就是说有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。我们没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。这里需要强调的是卓有成效所要求的不是天赋异丙，炉火纯青的处理好每项工作，它要求的只是能够胜任。

德鲁克在书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，即：有效的利用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用

各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。

德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；要极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；要知道时间是自己最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。第三、作为一名知识工作者，要知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。管理者的原则是：我能做哪些贡献，为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献，管理者的目标在于提高整体的绩效。第四、在选用高层管理者时，要注重的是出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者要知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。要着重关心一个人能做什么，而不是他不能做什么。管理者要致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。第五、要知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息。要知道有些事物不能被量化，过多的信息会导致混淆和混乱。第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过阅读这本《卓有成效的管理者》，我感受到要成为一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

第一、有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为工作成就的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们往往通过记录时间、管理时间、统一安排时间，尽量减少非生产性工作所占用的时间，再将可自由运用的时间由零星而集中成大块连续性的时段。一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”组织的成果，从而达到组织的真正目的。

第三、卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量。利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的。发挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。那么如何用人所长呢？这里有四个基本原则：一是合理设臵职位；二是职位的要求要严格，涵盖要广；三是在用人时，绝不能只看到职位的要求，应该首先考虑被用之人究竟有哪些长处；四是用人之长，必须容人之短。

第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者

将它搁臵起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

1）重将来而不重过去；

2）重视机会，不能只看到困难； 3）选择自己的方向，而不能盲从；

4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又有不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如

何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。德鲁克通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。他们的决策具有以下五点特征

1）要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。

3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。

4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，— 9 —

那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时间。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。

第二篇：读卓有成效的管理者有感

读《卓有成效的管理者》有感

杨晫

内容简介

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

作者简介

彼得·德鲁克：1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”.在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

读《卓有成效的管理者》有感

作者：杨晫

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